近年來，酒店管理行業(yè)的風(fēng)云變幻莫測，一系列酒店管理集團(tuán)的名字悄然出現(xiàn)在全國企業(yè)破產(chǎn)重整案件信息網(wǎng)上，揭示了行業(yè)內(nèi)部的深刻變革。

據(jù)不完全統(tǒng)計，進(jìn)入2025年，已有近20家酒店管理集團(tuán)步入了破產(chǎn)重整或破產(chǎn)清算的艱難境地。天眼查數(shù)據(jù)顯示，以“酒店管理”為關(guān)鍵詞檢索，相關(guān)破產(chǎn)案件信息高達(dá)1360條，其中僅2025年以來就有42條記錄，大部分涉及中小型和區(qū)域性酒店管理集團(tuán)。

盡管旅游市場數(shù)據(jù)依然保持增長態(tài)勢，但酒店行業(yè)已不可避免地邁入了存量競爭的新階段，中小酒店管理集團(tuán)的生存環(huán)境愈發(fā)嚴(yán)峻。許多區(qū)域性酒店管理集團(tuán)瀕臨崩潰邊緣，部分中小集團(tuán)雖然擁有連鎖品牌，但對加盟店的管理和賦能卻形同虛設(shè)。

與此同時，頭部酒店管理集團(tuán)開始積極整合中小酒店資源，多家平臺型企業(yè)也加入了這一行列，通過收編和整合，進(jìn)一步鞏固市場地位。

面對這樣的市場環(huán)境，中小酒店管理集團(tuán)面臨兩難選擇：是堅持獨(dú)立發(fā)展，還是尋求與大集團(tuán)的合作？這一問題困擾著眾多區(qū)域性和中小酒店管理企業(yè)。

以蘇州大藍(lán)鯨酒店管理有限公司為例，該公司旗下的Xsoho自助酒店曾以其獨(dú)特的自助式服務(wù)模式穩(wěn)步拓展市場，然而受市場環(huán)境影響，該公司因無法償還債務(wù)，于2025年1月被正式立案進(jìn)入破產(chǎn)清算程序。類似的情況還包括青島頤海兄弟酒店管理有限公司等，這些企業(yè)大多因資金鏈斷裂、管理不善等問題走向破產(chǎn)。

中小酒店管理集團(tuán)的困境不僅體現(xiàn)在資金鏈上，更在于其缺乏足夠的獲客能力和門店賦能能力。許多中小集團(tuán)對加盟店的管控力度不足，難以在管理費(fèi)用、硬件標(biāo)準(zhǔn)、耗品供應(yīng)等方面提供有力支持。部分連鎖品牌甚至陷入“連而不鎖”的尷尬境地，加盟店的實(shí)際收益并未顯著提升。

在行業(yè)競爭日益激烈的背景下，中小酒店管理集團(tuán)需要找到新的破局之道。與頭部集團(tuán)相比，中小集團(tuán)的優(yōu)勢在于對區(qū)域市場的深入了解和先發(fā)優(yōu)勢，但在會員規(guī)模、供應(yīng)鏈賦能、市場開發(fā)等方面則處于劣勢。因此，中小集團(tuán)需要明確自身定位，是做大規(guī)模還是做強(qiáng)單個門店？如何打造差異化產(chǎn)品和體驗(yàn)？

然而，并非所有中小酒店管理集團(tuán)都能獨(dú)立走出困境。越來越多的中小集團(tuán)成為頭部集團(tuán)擴(kuò)張的優(yōu)質(zhì)標(biāo)的，通過整合收編實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展。尚美數(shù)智推出的“新聯(lián)鎖、品牌共創(chuàng)”模式、雅里數(shù)科的數(shù)字化創(chuàng)新以及平臺型企業(yè)的整合策略，都為中小集團(tuán)提供了合作機(jī)會。

對于中小酒店管理集團(tuán)而言，選擇合作路徑需根據(jù)自身短板進(jìn)行。若產(chǎn)品扎實(shí)但數(shù)字化能力欠缺，可與平臺型企業(yè)合作；若希望擴(kuò)張但資金受限，可選擇尚美數(shù)智等平臺；若希望獲得更全面的支持，則可考慮與頭部集團(tuán)或國資背景企業(yè)合作。

當(dāng)然，并非所有中小集團(tuán)都適合被整合。部分優(yōu)秀中小集團(tuán)如松贊度假酒店集團(tuán)、詩莉莉度假集團(tuán)等，憑借獨(dú)特的度假市場和產(chǎn)品特色，成功在市場中站穩(wěn)腳跟。這些集團(tuán)的成功經(jīng)驗(yàn)表明，中小集團(tuán)只要找準(zhǔn)定位、打造特色產(chǎn)品，同樣能在競爭中脫穎而出。

面對行業(yè)變革和市場挑戰(zhàn)，中小酒店管理集團(tuán)需要認(rèn)真分析自身實(shí)際情況和行業(yè)地位，盡快做出抉擇。無論選擇獨(dú)立發(fā)展還是尋求合作，都需要理性分析、果斷行動，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。