在月子中心這一細(xì)分市場中，圣貝拉曾以其獨(dú)特的商業(yè)模式和高端定位吸引了眾多關(guān)注。這家被稱為月子中心“愛馬仕”的品牌，自2017年成立以來，便選擇了與高端酒店合作的輕資產(chǎn)模式，區(qū)別于傳統(tǒng)月子中心的重資產(chǎn)運(yùn)營。

圣貝拉的創(chuàng)始人向華，擁有英國牛津大學(xué)的工程學(xué)背景，并在瑞士銀行香港分行有著豐富的投資并購經(jīng)驗(yàn)。他受到身邊朋友對月子中心服務(wù)不滿的啟發(fā)，決定創(chuàng)立一個專注于高端市場的月子中心品牌。通過與半島酒店、柏悅酒店等奢侈品牌酒店的合作，圣貝拉迅速在市場上嶄露頭角。

然而，盡管圣貝拉在市場上的定位明確，且吸引了大量追求品質(zhì)的中產(chǎn)和富人群體，但其財(cái)務(wù)狀況卻并不樂觀。根據(jù)最近更新的招股書顯示，圣貝拉在過去三年半的時(shí)間里累計(jì)虧損高達(dá)12.53億元。這一數(shù)字，與其高收費(fèi)、輕資產(chǎn)的商業(yè)模式形成了鮮明對比。

圣貝拉的主要運(yùn)營成本包括房租和人力。盡管輕資產(chǎn)模式通常被認(rèn)為能夠降低房租成本，但圣貝拉合作的酒店多為頂奢和輕奢品牌，議價(jià)能力極強(qiáng)。因此，圣貝拉需要付出不低的房租成本來簽下獨(dú)家合作協(xié)議。然而，這種合作并未形成有效的護(hù)城河，因?yàn)槠渌伦又行囊材茏庥酶浇捻斏菥频昊颡?dú)棟別墅。

除了房租成本，圣貝拉還面臨著高昂的人力成本。圣貝拉采用專業(yè)護(hù)士團(tuán)隊(duì)提供照護(hù)服務(wù)，而非傳統(tǒng)月嫂模式。這導(dǎo)致了其人力成本普遍高于雇傭月嫂的月子中心。同時(shí)，圣貝拉在服務(wù)上還未形成明顯的“獨(dú)家特色”，使得消費(fèi)者難以從餐食、裝修風(fēng)格等方面感受到與其他高端月子中心的區(qū)別。

為了改善財(cái)務(wù)狀況，圣貝拉采取了多項(xiàng)策略。一方面，它積極開拓獲客渠道，與多地醫(yī)院進(jìn)行合作，并投資私立婦兒醫(yī)院。這些措施在一定程度上提升了圣貝拉的客流量。另一方面，圣貝拉將運(yùn)營重心向價(jià)格更低的小貝拉和艾嶼品牌傾斜，通過增加門店數(shù)量來提高客戶數(shù)量。

然而，這些策略的效果仍有待驗(yàn)證。隨著月子中心市場競爭的加劇，圣貝拉的品牌認(rèn)知度還較低，消費(fèi)者為其子品牌付費(fèi)的意愿也相對較低。同時(shí)，圣貝拉試圖通過家庭護(hù)理業(yè)務(wù)和女性功能性食品業(yè)務(wù)獲取額外收入，但這兩項(xiàng)業(yè)務(wù)的收入占比均不足10%。

在月子中心業(yè)務(wù)方面，圣貝拉面臨著瓶頸。盡管其客戶數(shù)量實(shí)現(xiàn)了一定程度的增長，但客單價(jià)卻呈下降趨勢。為了吸引客戶，部分圣貝拉門店甚至推出了直降數(shù)萬元的優(yōu)惠活動。這使得圣貝拉的盈利能力進(jìn)一步受到挑戰(zhàn)。

整體來看，圣貝拉雖然擁有獨(dú)特的商業(yè)模式和高端定位，但在市場競爭日益激烈的環(huán)境下，其盈利能力仍面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。未來，圣貝拉需要進(jìn)一步優(yōu)化成本控制、提升服務(wù)質(zhì)量，并探索新的盈利模式，以實(shí)現(xiàn)盈利的小目標(biāo)。