文 | 酒管財(cái)經(jīng)

花費(fèi)16億成為華天酒店主要股東十年之后，湖南神秘富豪向軍罕見地向華天酒店“開炮”，質(zhì)疑公司管理層的經(jīng)營(yíng)能力。

在華天酒店審議《2024 年第三季度報(bào)告》時(shí)，華天酒店董事向軍投出了反對(duì)票，提到“對(duì)公司管理層的經(jīng)營(yíng)結(jié)果不滿意。公司營(yíng)收持續(xù)下滑，管理層未提出扭轉(zhuǎn)此趨勢(shì)的思路和方案?！?/p>

向軍的“憤怒”可以理解。在其進(jìn)入華天酒店的十年，正好也是該公司扣非凈利潤(rùn)連續(xù)為負(fù)的10年。36歲的華天酒店，在酒店行業(yè)激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，逐漸展現(xiàn)出不該有的發(fā)展疲態(tài)。

01 華天酒店一直虧，湖南神秘富豪不樂(lè)意了

在10月29日的第九屆董事會(huì)2024年第二次臨時(shí)會(huì)議上，華天酒店董事向軍，與另外一名董事鄧永平和另外兩名獨(dú)立董事，一同投出了反對(duì)票。

他們四人表達(dá)出對(duì)于公司管理層的質(zhì)疑，并對(duì)未來(lái)發(fā)展表示擔(dān)憂。

這源于日前華天酒店披露出一份并不好看的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。

財(cái)報(bào)顯示，前三季度，華天酒店?duì)I收為4.55億元，同比下降10.61%；歸母凈利潤(rùn)虧損1.12億元，扣非凈利潤(rùn)虧損1.28億元，均有不同程度的下滑。

▊東方財(cái)富網(wǎng)

而在第三季度，華天酒店?duì)I收下滑26.90%，歸母凈利潤(rùn)同比下滑56.24%，扣非凈利潤(rùn)同比下滑79.29%。

《酒管財(cái)經(jīng)》注意到，同期可比的酒店上市公司，基本上都實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)和利潤(rùn)的快速增長(zhǎng)，鮮有出現(xiàn)虧損的狀況。

若將視野往前追溯，華天酒店自2014年至今，連續(xù)10年扣非凈利潤(rùn)為負(fù)。其營(yíng)收也從2014年的15億縮水至今年前三季度的4.55億元。

遺憾的是，華天酒店低迷的十年，恰好被向軍全部趕上了。

故事得從2014年開始說(shuō)起。

該年底，華天酒店啟動(dòng)混合所有制改革，擬定增3億股募資16.53億元改善資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)等。湖南富豪向軍通過(guò)旗下湖南華信恒源股權(quán)投資企業(yè)全額認(rèn)購(gòu)3億股，斥資16.53億元真金白銀持有華天酒店29.44%的股權(quán)，并成為公司第二大股東。

截至目前，湖南華信恒源股權(quán)投資企業(yè)(有限合伙)持有華天酒店的22.72%股權(quán)，仍位居第二大股東。

向軍的身份一直都頗為神秘，外界鮮有他的報(bào)道和相關(guān)照片。他在湖南資本圈深耕多年，主要布局新能源領(lǐng)域。但很少在公開場(chǎng)合露面。

彼時(shí)向軍參與定增的非公開發(fā)行價(jià)5.51元，當(dāng)下華天酒店股價(jià)僅為3.45元每股，向軍資產(chǎn)縮水明顯。

這也難怪他“炮轟”管理層。自身投資持續(xù)縮水，而公司經(jīng)營(yíng)連續(xù)十年扣非凈利潤(rùn)為負(fù)，向軍忍不住直言“對(duì)公司管理層的經(jīng)營(yíng)結(jié)果不滿意”。他認(rèn)為，管理層始終未提出扭虧脫困的思路與方案。

《酒管財(cái)經(jīng)》注意到，除了向軍，還有3位董事投出了反對(duì)票。

其中，董事鄧永平投出反對(duì)票，理由與向軍一樣。他是華天酒店董事會(huì)董事，還是公司副董事長(zhǎng)和副總裁，一直參與公司日常經(jīng)營(yíng)。

另外兩位獨(dú)立董事是馬召霞、孫春玉。

馬召霞曾長(zhǎng)期在民生銀行工作，現(xiàn)任山東駿博軌道交通服務(wù)有限公司副總裁。孫春玉曾在山東工作多年，現(xiàn)任北京通達(dá)行建筑裝飾工程有限公司董事長(zhǎng)，(樂(lè)喜)海南環(huán)境工程有限公司董事長(zhǎng)。

02 華天酒店錯(cuò)過(guò)了什么？

作為我國(guó)較早進(jìn)入資本市場(chǎng)的酒店集團(tuán)，華天酒店并未抓住歷史機(jī)遇發(fā)展壯大。

僅從規(guī)模上看，截至上半年，華天酒店直營(yíng)加托管酒店共40家，已開業(yè)39家（直營(yíng)酒店17家，托管酒店22家），未開業(yè)1家，累計(jì)擁有會(huì)員300余萬(wàn)。

不難看出，同其他可比上市酒店集團(tuán)相比，華天酒店早已落后不止一個(gè)身位。

面對(duì)上述董事的質(zhì)疑，華天酒店回應(yīng)到，公司早在2021 年 8 月推出《2021-2023年行動(dòng)計(jì)劃》、2023年7月擬定《公司扭虧脫困方案》，圍繞“百年華天 華開天下”愿景，聚焦酒店主業(yè)及“1+N”多業(yè)態(tài)協(xié)同發(fā)展，盤活處置低效無(wú)效資產(chǎn)，推動(dòng)公司高質(zhì)量發(fā)展。

下階段，公司將持續(xù)做強(qiáng)酒店餐飲主業(yè)，提升公司品牌美譽(yù)度，持續(xù)優(yōu)化門店結(jié)構(gòu)，拓展新產(chǎn)品新門店和提升會(huì)員規(guī)模，推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)成本管理，提升經(jīng)營(yíng)質(zhì)效。

并且，《酒管財(cái)經(jīng)》還注意到，華天酒店日前在與投資者互動(dòng)時(shí)提到，未來(lái)公司除了做優(yōu)做強(qiáng)酒店主業(yè)，還會(huì)發(fā)展酒店商貿(mào)及洗滌、家政、物業(yè)、安保等生活服務(wù)業(yè)。

▊ 華天酒店集團(tuán)

事實(shí)上，關(guān)于主業(yè)發(fā)展的上述表達(dá)，華天酒店已提出多年。僅從當(dāng)下來(lái)看，具體效果并不明顯。

市場(chǎng)有分析聲音提到，華天酒店在戰(zhàn)略上的搖擺，以及昔日高層的落馬，都在一定程度上阻礙了其前進(jìn)的步伐。

如果以向軍提到的2014年前后作為起點(diǎn)來(lái)看，彼時(shí)受到三公消費(fèi)影響，以高端酒店為主的華天酒店受到巨大沖擊。

大約也是從此時(shí)起，華天酒店開啟轉(zhuǎn)型。

一方面通過(guò)定增、頻繁的股權(quán)質(zhì)押、向外舉借等方式重新整合資產(chǎn)、融入資金；另一方面，探索進(jìn)入養(yǎng)生養(yǎng)老、電子商務(wù)等領(lǐng)域，力求多元化轉(zhuǎn)型，但效果不太理想。

當(dāng)下，用觀察者的視角再回望華天酒店的諸多動(dòng)作，該集團(tuán)在戰(zhàn)略上的確存在一定盲目性。

比如說(shuō)，在2013年，華天酒店盯上了當(dāng)時(shí)火爆的網(wǎng)絡(luò)游戲業(yè)務(wù)，籌劃收購(gòu)動(dòng)作，但最后無(wú)疾而終；此前還曾布局地產(chǎn)業(yè)務(wù)，后因地產(chǎn)時(shí)代過(guò)去逐漸“去地產(chǎn)化”。

在這個(gè)過(guò)程中，華天酒店還涉獵過(guò)理財(cái)、健康等，效果依然不明顯。直到現(xiàn)在，華天酒店還在開拓生活服務(wù)板塊、教育培訓(xùn)業(yè)務(wù)等。

在自身主業(yè)不強(qiáng)的大背景下，過(guò)多的嘗試副業(yè)，或許只能分散公司的資源投入，對(duì)整體發(fā)展會(huì)帶來(lái)更多負(fù)面影響。

同時(shí)，在多個(gè)社交平臺(tái)，外界不乏對(duì)華天酒店管理層的質(zhì)疑聲音。

這種聲音并非空穴來(lái)風(fēng)。

華天酒店前董事長(zhǎng)陳紀(jì)明，在今年初宣告落馬。他一度執(zhí)掌華天酒店近20年。

資料顯示，陳自1998年11月起就擔(dān)任華天酒店董事長(zhǎng)，彼時(shí)該公司剛剛上市兩年有余。并且，自2012年起，華天酒店就將陳紀(jì)明寫進(jìn)了公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力中，并一直延續(xù)到2015年。

直到2017年卸任董事長(zhǎng)職務(wù)之后，華天酒店告別陳紀(jì)明時(shí)代。而在后續(xù)查處時(shí)披露的相關(guān)罪狀提到：陳紀(jì)明以權(quán)謀私，大肆斂財(cái)，為親友在國(guó)有企業(yè)大宗物品采購(gòu)等方面提供便利，并“邊吃邊藏”，通過(guò)委托理財(cái)、借貸收息、代持股份等方式，隱藏謀私貪腐的行跡。

除此之外，在近幾年，一直求變的華天酒店迎來(lái)多次控股股東調(diào)整。

2021年5月，華天酒店控股股東由華天集團(tuán)變更為興湘集團(tuán)；2022年4月，控股股東又由興湘集團(tuán)變更為湖南陽(yáng)光華天旅游發(fā)展集團(tuán)有限責(zé)任公司；后來(lái)，控股股東名字又更名為湖南旅游發(fā)展投資集團(tuán)有限公司。

硬幣的一面是，湖南國(guó)資積極為華天酒店注入新的資源和活力。另一面則是，頻繁調(diào)整對(duì)于公司管理團(tuán)隊(duì)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的消極影響，可能同步存在。

03 華天酒店的突圍

過(guò)去十年，正是我國(guó)酒店行業(yè)快速發(fā)展、高速變革的十年。在此過(guò)程掉隊(duì)的酒管集團(tuán)要想再次迎頭趕上，面臨的困難較以往更多。

坦言之，直至當(dāng)下，華天酒店仍存歷史發(fā)展包袱。對(duì)于華天酒店而言，專注主業(yè)發(fā)展，可能會(huì)比分散精力做多元化布局會(huì)更好一些。

首先，果斷拋掉歷史包袱，做好頂層設(shè)計(jì)。

包括降低債務(wù)、資產(chǎn)優(yōu)化，這需要當(dāng)?shù)貒?guó)資主管部門給予統(tǒng)籌和資源支持。另外，控股股東層面要做好頂層設(shè)計(jì)，在資源注入上給予更多支持，并且盡可能高效地走出調(diào)整期，為華天酒店的發(fā)展打好基礎(chǔ)。

第二，強(qiáng)化主業(yè)，確定自身發(fā)展定位。

主業(yè)不強(qiáng)，就不要考慮多元化布局。任何有可能分散主業(yè)發(fā)展精力和資源的動(dòng)作，華天酒店都應(yīng)該保持克制。

從酒店主業(yè)維度來(lái)看，《酒管財(cái)經(jīng)》認(rèn)為，華天酒店走規(guī)模化發(fā)展的路徑已經(jīng)行不通，該路徑的市場(chǎng)成長(zhǎng)窗口期已經(jīng)關(guān)閉。與其強(qiáng)調(diào)規(guī)模，華天酒店不如打差異化發(fā)展路徑，借助民族飯店特色，深挖民族文化內(nèi)涵，融入到華天服務(wù)體系內(nèi)。

同時(shí)，在產(chǎn)品上，放棄全服務(wù)產(chǎn)品，著重發(fā)展精選服務(wù)酒店。明確自身用戶畫像，結(jié)合其訴求打磨符合市場(chǎng)的產(chǎn)品。

第三，打造一支更具市場(chǎng)化的經(jīng)營(yíng)隊(duì)伍。

國(guó)資控股的華天酒店，承擔(dān)著很多地方接待的角色。而在高管隊(duì)伍上，上級(jí)任命較多，且調(diào)任相對(duì)頻繁。這都對(duì)酒店集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生一定的影響。對(duì)于華天而言，需要從市場(chǎng)上、內(nèi)部挖潛等渠道塑造一支更具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的團(tuán)隊(duì)。

當(dāng)然，上述每一個(gè)方向背后都牽扯到系統(tǒng)的體制機(jī)制問(wèn)題，徹底解決存在著諸多現(xiàn)實(shí)難題的考量。但對(duì)于華天酒店來(lái)說(shuō)，理應(yīng)痛定思痛盡快做出抉擇。

畢竟，早就刺刀見紅的酒店市場(chǎng)，留給它們犯錯(cuò)和猶豫的機(jī)會(huì)不多了。