隨著2025年的到來，企業(yè)在經(jīng)歷了過去一年的嚴(yán)峻考驗后，正步入一個新的發(fā)展階段。這一年，企業(yè)不僅要面對新的挑戰(zhàn)，還要把握新的機(jī)遇，而在這場沒有硝煙的競爭中，奮斗者成為了企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵。

企業(yè)的核心競爭力，往往源自于那部分少數(shù)但至關(guān)重要的奮斗者。他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造了大部分的價值，是企業(yè)在艱難時期能夠屹立不倒的基石。因此，如何激發(fā)這些奮斗者的創(chuàng)造力，成為了企業(yè)亟需解決的問題。

傳統(tǒng)上，企業(yè)多依賴績效考核作為激勵機(jī)制的核心。然而，現(xiàn)實卻表明，這種機(jī)制往往難以準(zhǔn)確反映員工的真實貢獻(xiàn)。穆勝咨詢在2024年的組織變革調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，僅有35.1%的企業(yè)在績效考核上做到了考核關(guān)聯(lián)性、戰(zhàn)略平衡感和目標(biāo)合理度三個維度的平衡。這意味著，超過六成的企業(yè)績效考核工作基本失效，無法有效激勵員工。

更令人擔(dān)憂的是，即使績效考核結(jié)果能夠反映員工貢獻(xiàn)，但激勵的真實指數(shù)卻極低。穆勝咨詢的《2024中國企業(yè)人力資源效能研究報告》顯示，被調(diào)研企業(yè)的激勵真實指數(shù)平均為5.4%。這意味著，在百分制的績效考核中，員工實際變動的得分僅有5.4分，薪酬中的浮動部分最終反映出來的變動比例不到3%。這樣的激勵機(jī)制，無疑是一種無效的“超級弱激勵”。

為了打破這種困境，企業(yè)需要在激勵機(jī)制上進(jìn)行大膽創(chuàng)新。穆勝提出了三段式薪酬改造方案，旨在通過模擬市場的方式，給予員工真正公允的激勵。這種方案將薪酬模板分為基本酬、對賭酬和超利分享三部分。

基本酬是保障員工基本生活水平的固定薪酬；對賭酬則是員工與企業(yè)共同承擔(dān)風(fēng)險的部分，員工需拿出一定比例的工資與企業(yè)對賭，達(dá)到業(yè)績目標(biāo)后獲得返還甚至溢價，未達(dá)到則罰沒；超利分享則是員工因參與對賭而獲得的參與企業(yè)超額利潤分享的機(jī)會，這部分薪酬上不封頂，取決于員工為企業(yè)創(chuàng)造的額外價值。

通過這種薪酬模板的調(diào)整，能力較弱的員工收入可能會減少，而能力較強的奮斗者則能獲得大幅度增加的收入。這不僅能夠激發(fā)奮斗者的積極性，還能夠促使員工不斷提升自己的能力。

在前臺項目這個收益源頭上，超利分配采用“漏斗式”方案。項目團(tuán)隊與公司首先進(jìn)行分利，然后項目內(nèi)的職能團(tuán)隊之間進(jìn)行分利，最后職能團(tuán)隊內(nèi)的個人與個人之間進(jìn)行分利。每個層面的分利都有兩個充要條件：一是存在來自上一層分享的超利包，二是參與者達(dá)成基本的業(yè)績要求。

為了確保激勵的有效性，企業(yè)在設(shè)置業(yè)績目標(biāo)時，不僅要考慮經(jīng)營業(yè)績，還要考慮表外損益，即實現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績的驅(qū)動因素。例如，對于互聯(lián)網(wǎng)項目，可以設(shè)置在線用戶數(shù)、月活躍用戶數(shù)等指標(biāo)作為表外損益的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

項目的經(jīng)營還需要考慮整個平臺的協(xié)同效應(yīng)。有時，即使某個項目的利潤不佳，但如果它能夠幫助公司“搭售”其他項目的產(chǎn)品，那么也應(yīng)該被視為經(jīng)營的成功。因此，企業(yè)需要建立自己的戰(zhàn)略損益表，在財務(wù)損益表之外計量這些戰(zhàn)略層面的損益。

總之，激勵機(jī)制的科學(xué)性對于企業(yè)的生存與發(fā)展至關(guān)重要。只有通過縝密的框架構(gòu)建和審慎的細(xì)節(jié)設(shè)計，才能真正激發(fā)員工的創(chuàng)造力，讓企業(yè)內(nèi)“人人都是自己的CEO”。