近日，京東集團宣布了一項內(nèi)部組織調(diào)整的重大決定，正式撤銷集團品牌部，并將其職責和人員整合至市場營銷部下的平臺營銷部。這一舉措旨在優(yōu)化組織結構，提升服務業(yè)務的運營效率。作為電商巨頭，京東在組織與人力資源配置上一直較為充裕，且近年來還有加薪傳聞，此次精簡行動引發(fā)了廣泛關注。

品牌部門通常扮演著塑造企業(yè)形象、傳播品牌價值的關鍵角色，雖然不直接產(chǎn)生經(jīng)營業(yè)績，但對于互聯(lián)網(wǎng)公司而言，其地位不容小覷。然而，京東此次從后臺部門入手進行精簡，顯然不僅僅是出于縮減編制的考慮，而是對組織設計思路的一次全新調(diào)整。

實際上，這種中后臺轉(zhuǎn)型已成為當前企業(yè)組織調(diào)整的一大趨勢。據(jù)穆勝咨詢發(fā)布的《2024中國企業(yè)平臺型組織建設報告》顯示，近兩年選擇進行組織變革的企業(yè)比例高達近八成，其中近半數(shù)企業(yè)選擇精簡后臺。傳統(tǒng)金字塔型組織常因前中后臺割裂而效率低下，中后臺部門往往傾向于強調(diào)自身專業(yè)價值，而非直接產(chǎn)生經(jīng)營效益。

在經(jīng)濟寒冬中，老板們對于中后臺部門的消耗愈發(fā)不能容忍，他們更看重的是這些部門能否為業(yè)務前線提供支持。因此，中后臺職能部門的轉(zhuǎn)型變得迫在眉睫。穆勝曾在《人效戰(zhàn)略》一書中提出，中后臺部門的考核指標應與前臺財務指標有精確的數(shù)學聯(lián)動關系，且應以“輸送資源”為核心定位。

在中后臺轉(zhuǎn)型的具體路徑上，一些企業(yè)已經(jīng)開始積極探索。一是BP化，即讓職能部門派出BP（業(yè)務伙伴）進入業(yè)務部門，增強對業(yè)務的了解和賦能。這種做法有助于消除信息不對稱，提高決策效率。然而，BP化并非簡單的人員派遣，而是需要研究BP的賦能方法，為他們準備好融入業(yè)務后的標準動作和賦能工具。

二是產(chǎn)品化，即要求中后臺部門提供能夠直接支持前臺業(yè)務的“彈藥”。這包括改變成本中心和費用中心的績效計量方式，要求他們直接計量對前臺的價值貢獻。例如，研發(fā)部門考核有效研發(fā)貢獻值，采購部門考核可控材料成本降幅等。通過這種方式，中后臺部門可以更加清晰地衡量自己的業(yè)績，并對財報有所貢獻。

三是模型化，即提升中后臺部門的決策效率。強大的中后臺應該基于對業(yè)務的深入理解，建立一套相對穩(wěn)定的決策模型。這樣可以在最大程度上進行剛性決策，減少內(nèi)部摩擦成本。然而，現(xiàn)實中許多企業(yè)的中后臺部門往往缺乏這種能力，導致決策效率低下。

四是風控化，即合理控制風險閾值。風控是中后臺部門的重要職責之一，但真正的風控需要把握可能的損失與成本之間的平衡點。許多企業(yè)存在“無限前置風控”的現(xiàn)象，導致業(yè)務受阻。合理的風控應該基于風險的分類分級，建立一套穩(wěn)定的風控模型，確保在不影響業(yè)務的情況下有效控制風險。

京東此次撤銷品牌部的行動，正是中后臺轉(zhuǎn)型趨勢的一個縮影。隨著市場競爭的加劇和經(jīng)濟環(huán)境的變化，越來越多的企業(yè)開始意識到中后臺部門轉(zhuǎn)型的重要性。他們正在積極探索各種轉(zhuǎn)型路徑，以提升組織的整體效能和競爭力。

當然，中后臺轉(zhuǎn)型并非一蹴而就的過程，需要企業(yè)付出持續(xù)的努力和投入。但只有這樣，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

值得注意的是，中后臺轉(zhuǎn)型并非意味著完全摒棄傳統(tǒng)職能部門的價值。相反，它要求企業(yè)在保留傳統(tǒng)職能部門的基礎上，進行更加靈活和高效的調(diào)整。只有這樣，才能實現(xiàn)真正的組織優(yōu)化和效能提升。