運(yùn)動鞋服行業(yè)正在經(jīng)歷一場深刻的變革，新銳品牌與傳統(tǒng)巨頭之間的力量對比正在悄然變化。在這場變革中，美國的HOKA和瑞士的On昂跑等品牌憑借超過30%的增速迅速崛起，而一些傳統(tǒng)巨頭在中國市場的增長卻陷入了瓶頸。
從最新財報數(shù)據(jù)來看，HOKA在2025財年第二季度的營收同比增長了34.7%，達(dá)到5.71億美元。On昂跑在第三季度也表現(xiàn)出色，凈銷售額同比增長32.3%，創(chuàng)下上市以來的新高，其中亞太地區(qū)更是實現(xiàn)了驚人的79.3%的增長。與此同時，薩洛蒙在中國市場快速擴(kuò)張，到三季度末已擁有165家門店，年底有望達(dá)到200家。
中國品牌在這場變革中也展現(xiàn)出新的活力。安踏集團(tuán)上半年鞋類收入大漲18%，達(dá)到146億元，特步的跑步品類銷售也同比增長了25%。相比之下，傳統(tǒng)巨頭耐克在2025財年第一季度的表現(xiàn)則相對低迷，營收同比下降10%，凈利潤也下降了28%，其大中華區(qū)營收同比減少3%。
然而，在市場的繁榮之下，運(yùn)動鞋代工廠的生存狀況卻不容樂觀。許多工廠不得不以零利潤接單，只為了維持工廠運(yùn)轉(zhuǎn)和工人工資。一雙售價500元的運(yùn)動鞋，工廠的利潤可能僅有10元，這種斷層式的利潤分配揭示了整個產(chǎn)業(yè)鏈的結(jié)構(gòu)性問題。
為了深入了解這一現(xiàn)象，我們采訪了在廣州深耕鞋類供應(yīng)鏈的顧問Justin Liang。他見證了運(yùn)動鞋從“運(yùn)動屬性”到“日常穿搭”的風(fēng)潮演變，并在大品牌、獨(dú)立廠牌和代工廠之間輾轉(zhuǎn)。Justin從工廠一線視角揭示了三個重要現(xiàn)象：
首先，利潤微薄甚至“零利潤接單”成為常態(tài)。許多工廠超過90%的訂單來自單一品牌，一旦庫存積壓或銷售下滑，工廠就會受到沉重打擊。原材料和人工成本的上漲使得許多工廠被迫以零利潤運(yùn)轉(zhuǎn)，只為維持基本開支。
其次，運(yùn)動鞋技術(shù)創(chuàng)新陷入停滯。近十年來，運(yùn)動鞋的技術(shù)創(chuàng)新大多是漸進(jìn)式的材料更換和配色調(diào)整，突破性產(chǎn)品極為稀缺。Justin以自己參與的一款耗資百萬的“拉鏈鞋”為例，探討了創(chuàng)新為何屢屢在市場碰壁。
最后，消費(fèi)需求“去運(yùn)動化”，市場趨于多元化。居家辦公和舒適風(fēng)潮改變了消費(fèi)者的選擇，越來越多的人從運(yùn)動鞋轉(zhuǎn)向拖鞋和居家鞋。運(yùn)動鞋市場正在經(jīng)歷“去中心化”的分流，再加上國潮品牌的低價競爭，整個行業(yè)正陷入惡性循環(huán)。
Justin的觀察顛覆了我們從財報和市場數(shù)據(jù)中得到的直觀印象。運(yùn)動鞋市場看似風(fēng)光，但制造業(yè)已在懸崖邊緣。為了更深入地了解這一現(xiàn)象，我們摘錄了部分訪談精選：
杜秀：你覺得最近這個行業(yè)有什么比較大的變化或趨勢嗎？
Justin：最大的變化就是街頭風(fēng)潮和由此延伸的運(yùn)動鞋風(fēng)潮。無論疫情前還是疫情后，市場的核心趨勢都與街頭風(fēng)潮密切相關(guān)。早在2012年之前，市面上的主力鞋款主要是時裝鞋和皮鞋，運(yùn)動鞋主要用于運(yùn)動而非日常穿著。但從2012年開始，隨著街頭文化的興起，運(yùn)動鞋逐漸成為主力鞋款。
杜秀：專業(yè)人士如何評價一款鞋子的創(chuàng)新？
Justin：從行業(yè)技術(shù)角度看，一款鞋子的產(chǎn)品力首先體現(xiàn)在功能上，而功能通常通過材料創(chuàng)新來實現(xiàn)。比如Ortholite泡棉的抗菌和耐踩特性就是一次技術(shù)創(chuàng)新。評價創(chuàng)新時，我們首先看材料，如鞋底能否設(shè)計出不同密度；其次是結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，如從膠水粘合升級到模塊化組合設(shè)計。如果只是在配色上做文章，就不能算是真正的創(chuàng)新。
杜秀：一雙運(yùn)動鞋的成本結(jié)構(gòu)是怎樣的？
Justin：一般來說，面料成本占30%-40%，模具和配飾部分占30%左右，輔料和生產(chǎn)環(huán)節(jié)的人工成本、運(yùn)營費(fèi)用等占剩余部分。代工廠的利潤一般只有5%-10%，但在實際中，很多工廠為了接單已將利潤壓縮到接近于零。
杜秀：一雙零售價500元的鞋，品牌方的成本大概是多少？
Justin：一雙零售價500元的鞋，品牌方的出廠成本大概是100元左右，而代工廠可能只賺10元。這500元中，至少有300元被中間環(huán)節(jié)吃掉，包括渠道費(fèi)用、廣告費(fèi)用和品牌運(yùn)營成本。
杜秀：轉(zhuǎn)移到海外市場是否更有機(jī)會？
Justin：海外市場確實有一定優(yōu)勢，特別是匯率差異。但國內(nèi)市場的問題是消費(fèi)者價格敏感度太高，心理價位多在300元以下。品牌方為了競爭必須壓低售價，進(jìn)一步壓縮代工廠的利潤空間。
杜秀：疫情之后運(yùn)動鞋需求不是大幅上漲了嗎？為什么行業(yè)感受還是這么差？
Justin：疫情初期，居家辦公確實推動了運(yùn)動鞋需求增長。但隨著時間推移，消費(fèi)者需求逐漸轉(zhuǎn)向更舒適的鞋款，傳統(tǒng)運(yùn)動鞋市場逐步惡化。市場雖然變大，但并未真正幫助傳統(tǒng)運(yùn)動鞋品類增長。
杜秀：制鞋行業(yè)內(nèi)部有沒有“鄙視鏈”？
Justin：肯定有，手工皮鞋無疑是金字塔頂端。再往下是女裝高跟鞋品牌，如Jimmy Choo。運(yùn)動鞋雖然技術(shù)水平不低，但相對于手工皮鞋和高跟鞋仍有一定差距。板鞋如匡威則技術(shù)含量更低。
杜秀：有沒有哪雙鞋或項目讓你特別驕傲？
Justin：我們曾做過一款意大利品牌ACBC的鞋子，它顛覆了傳統(tǒng)設(shè)計，鞋面和鞋底可以分開，通過拉鏈連接。這款鞋在外觀上非常美觀，功能性也有突破。但遺憾的是，由于鞋楦太窄不適合亞洲人腳型，最終市場反響不佳。
杜秀：如果現(xiàn)在有機(jī)會重新啟動這個項目，你覺得還有可能成功嗎？
Justin：已經(jīng)沒有機(jī)會了。中國消費(fèi)者選擇太多，一旦試穿不合適，產(chǎn)品就失去了機(jī)會。而且試錯成本太高，大公司很難再冒險嘗試。
杜秀：耐克等品牌是如何挑選和分配代工廠和生產(chǎn)線的？
Justin：通常大品牌會把最精英的生產(chǎn)線集中在一兩家工廠。這些工廠負(fù)責(zé)開發(fā)和生產(chǎn)頂級款式，如AJ聯(lián)名款和NBA實戰(zhàn)球鞋。而普通大眾款則可能在其他工廠生產(chǎn)，質(zhì)量和工藝要求相對較低。
杜秀：炒鞋現(xiàn)象現(xiàn)在是不是減少了？
Justin：確實減少了。疫情之后，很多人失業(yè)或經(jīng)濟(jì)壓力增大，不再愿意為限量款鞋子付出高價。而且鞋廠生產(chǎn)也受到影響，無法正常交貨。
杜秀：電商對傳統(tǒng)品牌造成了沖擊嗎？
Justin：以Vans為例，疫情期間Vans直接進(jìn)入電商領(lǐng)域，幾乎把經(jīng)銷商逼到了絕境。現(xiàn)在Vans在抖音和天貓開設(shè)旗艦店，價格比經(jīng)銷商還便宜，導(dǎo)致經(jīng)銷商不再愿意采購其產(chǎn)品。
杜秀：不同品牌的選擇有何不同？
Justin：瑪莎百貨專注于中老年市場，強(qiáng)調(diào)經(jīng)典款和穩(wěn)定性，但最終證明這種策略行不通。Vans則通過快速更新SKU和不斷創(chuàng)新來保持競爭力。而斯凱奇則通過性價比和舒適性在中老年消費(fèi)者中占據(jù)一席之地。
杜秀：斯凱奇最大的優(yōu)勢是什么？
Justin：斯凱奇將成本和功能結(jié)合得非常完美，雖然審美上稍顯不足，但穿著舒適且價格實惠。它專注于500-800元價位段，與耐克等高端品牌形成互補(bǔ)。
杜秀：運(yùn)動鞋行業(yè)還有創(chuàng)新空間嗎？
Justin：材料創(chuàng)新空間無限，但工藝方面已很難有大的突破?，F(xiàn)代工業(yè)流程已相當(dāng)成熟，難以再有革命性進(jìn)步。許多鞋廠因無法降本增效而倒閉。
