在零售行業(yè)的風(fēng)起云涌中，京東APP首頁的一次微妙變化悄然引發(fā)了業(yè)界的廣泛關(guān)注。近日，“京東買菜”入口正式更名為“京東七鮮”，這一更名背后，是京東即時(shí)零售戰(zhàn)略的一次深刻轉(zhuǎn)型，歷經(jīng)兩年的業(yè)務(wù)整合與模式探索，終于迎來了關(guān)鍵時(shí)刻。

京東七鮮的故事，可以說是中國生鮮零售領(lǐng)域的一段曲折歷程。自2017年誕生以來，七鮮曾以“店倉一體”模式對標(biāo)盒馬鮮生，然而，重資產(chǎn)的運(yùn)營模式卻使其陷入困境。至2024年底，七鮮門店數(shù)量僅為70余家，遠(yuǎn)不及盒馬鮮生的六分之一。這段歷程，宛如武俠小說中的高手對決，京東七鮮執(zhí)著于重劍無鋒，卻在盒馬鮮生的輕靈攻勢下敗退。

轉(zhuǎn)折點(diǎn)出現(xiàn)在2023年，京東在北京望京地區(qū)推出了純前置倉模式，以“30分鐘達(dá)”的服務(wù)直擊美團(tuán)閃購的核心市場。這一“凌波微步”般的策略初期效果顯著，但隨后便遭遇了流量成本高企的難題，訂單密度不足導(dǎo)致履約效率難以提升。面對這一困境，京東于2024年10月將買菜業(yè)務(wù)與七鮮合并，開啟了“店倉融合”的新實(shí)驗(yàn)。

此次更名，標(biāo)志著京東對即時(shí)零售模式的重新定位。京東放棄了單純模仿盒馬的“店倉一體”或美團(tuán)買菜的純前置倉模式，轉(zhuǎn)而尋求“門店+前置倉”的混合模式。這一策略，猶如張三豐融合少林武當(dāng)所創(chuàng)的太極拳，旨在通過七鮮品牌整合流量與供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)效率與規(guī)模之間的動(dòng)態(tài)平衡。

七鮮與盒馬的競爭，堪稱生鮮零售領(lǐng)域的巔峰對決。雙方均以“生鮮+即時(shí)配送”起家，但戰(zhàn)略選擇上卻大相徑庭。盒馬鮮生憑借靈活的門店布局和高效的供應(yīng)鏈體系，迅速在全國范圍內(nèi)擴(kuò)張，至2025年3月，門店數(shù)量已接近430家，覆蓋超過30個(gè)主要城市。相比之下，七鮮則固守京津大灣區(qū)，門店數(shù)量嚴(yán)重不足，且主要集中在北京、上海等一線城市。

盒馬的制勝秘訣在于將門店打造成流量入口與品牌展廳，而七鮮早期則過度追求坪效，犧牲了場景體驗(yàn)。這一策略導(dǎo)致七鮮門店淪為線上訂單處理中心，如同空有九陽神功卻不懂運(yùn)用的張無忌。京東買菜的介入，實(shí)際上是對盒馬模式的一種妥協(xié)與修正，通過“1店+N倉”的混合模型，將門店作為區(qū)域調(diào)度中心，前置倉作為觸角延伸，既保留了體驗(yàn)價(jià)值，又突破了3公里配送半徑的限制。

然而，轉(zhuǎn)型之路并非一帆風(fēng)順。京東買菜前置倉在初期的高額補(bǔ)貼下，訂單量雖有提升，但獲客成本高昂，騎手抱怨連連。面對這一困境，京東不得不重新審視其即時(shí)零售戰(zhàn)略。2024年國慶期間，北京十里河的居民發(fā)現(xiàn)，原本由前置倉配送的訂單突然改由七鮮門店發(fā)貨，這一變化標(biāo)志著京東七鮮“1+N”模式的正式落地。

在“1+N”模式下，門店變成了“中央廚房+調(diào)度中心”，不僅提升了配送效率，還降低了生鮮損耗率。通過與京東超市的協(xié)同采購和聯(lián)合營銷，七鮮在供應(yīng)鏈和營銷方面取得了顯著進(jìn)展。例如，在2025年春節(jié)期間，七鮮推出的“擊穿價(jià)”活動(dòng)刷爆了朋友圈，雞蛋比菜市場便宜10%，三文魚比盒馬便宜15%，這一自殺式定價(jià)背后，是京東超市和七鮮的聯(lián)合采購策略。

然而，京東七鮮的轉(zhuǎn)型之路仍面臨諸多挑戰(zhàn)。一方面，重資產(chǎn)模式需要持續(xù)輸血，2024年七鮮的虧損額仍高達(dá)23億；另一方面，美團(tuán)和盒馬等競爭對手也在不斷創(chuàng)新和擴(kuò)張。美團(tuán)的3萬閃電倉覆蓋全國2800個(gè)縣區(qū)，但加盟制的隱患逐漸暴露；盒馬則面臨擴(kuò)張速度的挑戰(zhàn)，高端路線的天花板日益顯現(xiàn)。

在這個(gè)即時(shí)零售的江湖里，沒有誰能輕易勝出。京東七鮮的轉(zhuǎn)型之路充滿了坎坷與挑戰(zhàn)，但每一次嘗試都是對自我的超越?；蛟S在未來的某一天，我們會看到一個(gè)更加成熟、更加靈活的京東七鮮，在這個(gè)充滿變數(shù)的市場中屹立不倒。