華天酒店連續(xù)三年虧損，同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型雙重挑戰(zhàn)并存

華天酒店，這家昔日輝煌的民族酒店品牌，近年來卻陷入了連續(xù)的虧損困境。盡管公司頻繁通過托管控股股東相關(guān)酒店來試圖解決同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)問題，但這一舉措并未能扭轉(zhuǎn)其業(yè)績(jī)下滑的趨勢(shì)。

在眾多酒店類上市公司保持營(yíng)利和規(guī)模正向增長(zhǎng)的背景下，華天酒店的疲態(tài)愈發(fā)明顯。其堅(jiān)守的“自營(yíng)+托管”模式，并未能讓這家老牌酒店品牌煥發(fā)新生。相反，公司的虧損額在逐年擴(kuò)大，2024年的歸母凈虧損預(yù)計(jì)將達(dá)到1.73億元至2.08億元，同比增虧幅度高達(dá)37.76%至65.63%。

華天酒店的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)問題源于控股股東的不斷變更和調(diào)整。近年來，隨著湖南當(dāng)?shù)貒?guó)資改革的推進(jìn)，華天酒店的控股股東經(jīng)歷了多次變更，從華天集團(tuán)到興湘集團(tuán)，再到湖南酒店旅游發(fā)展集團(tuán)有限責(zé)任公司（后更名為湖南旅游集團(tuán)）。為解決同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)問題，華天酒店不得不頻繁托管控股股東旗下的相關(guān)酒店。

然而，這種托管模式并未能帶來顯著的業(yè)績(jī)改善。相反，華天酒店的自營(yíng)酒店數(shù)量幾乎陷入停滯，而托管酒店數(shù)量也在震蕩中下滑。公司財(cái)報(bào)顯示，其自營(yíng)酒店數(shù)量從2019年的15家增加到2023年的17家，但托管酒店數(shù)量卻從2019年的43家減少到2023年的23家。

對(duì)于一家主營(yíng)高端酒店的酒管集團(tuán)來說，自營(yíng)酒店的盈利能力是其他業(yè)主選擇托管與否的重要參考指標(biāo)。然而，華天酒店的自營(yíng)酒店業(yè)務(wù)并未展現(xiàn)出足夠的吸引力。公司財(cái)報(bào)顯示，其主要參股的7家公司中，僅有2家實(shí)現(xiàn)盈利，其余4家均處于虧損狀態(tài)。

面對(duì)這一困境，華天酒店開始尋求業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。公司試圖跳出酒店維度，由專業(yè)酒店集團(tuán)向綜合類優(yōu)質(zhì)大生活服務(wù)企業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)型。這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型包括酒店業(yè)務(wù)整體向輕，以及整個(gè)上市公司層面尋求酒店主業(yè)與新興產(chǎn)業(yè)的雙輪驅(qū)動(dòng)。

在新興產(chǎn)業(yè)方面，華天酒店涉足了生活服務(wù)業(yè)板塊，包括洗衣、家政、物業(yè)、團(tuán)餐等領(lǐng)域。這些業(yè)務(wù)看似與酒店業(yè)務(wù)相關(guān)，但實(shí)際上卻需要不同的經(jīng)營(yíng)管理和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。華天酒店想要在這些領(lǐng)域取得成功，還需要時(shí)間和經(jīng)驗(yàn)的積累。

然而，企業(yè)在執(zhí)行多元化戰(zhàn)略的前提是主業(yè)足夠強(qiáng)勢(shì)和專業(yè)。當(dāng)前，華天酒店的酒店業(yè)務(wù)并未展現(xiàn)出足夠的高成長(zhǎng)性和深護(hù)城河。此時(shí)選擇多元化經(jīng)營(yíng)，或許會(huì)分散其對(duì)主業(yè)的資源傾斜和支持力度，進(jìn)一步加劇公司的業(yè)績(jī)困境。

值得注意的是，華天酒店在酒店業(yè)務(wù)上并未完全放棄。公司仍在通過托管等方式擴(kuò)大酒店業(yè)務(wù)規(guī)模，并試圖通過優(yōu)化管理、提升服務(wù)質(zhì)量等方式改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。然而，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，這些舉措能否取得預(yù)期效果，仍需時(shí)間檢驗(yàn)。

對(duì)于華天酒店來說，未來的道路充滿挑戰(zhàn)和不確定性。公司需要在解決同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)問題的同時(shí)，找到適合自身發(fā)展的業(yè)務(wù)模式和市場(chǎng)定位。只有這樣，才能讓這家老牌酒店品牌重新煥發(fā)生機(jī)。