漢堡王在中國市場的20年歷程，似乎正步入一個關鍵的轉折點。這位全球漢堡界的昔日領頭羊，如今卻面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。

2025年，漢堡王中國區(qū)的經營權被其母公司Restaurant Brands International Inc.（簡稱RBI）提前全資收回，伴隨著這一變動，公司的法定代表人、董事長兼總經理職位也由Atakan Bozkurt變更為呂愛軍。這一連串的高層調整，無疑透露出漢堡王中國區(qū)業(yè)務的緊迫性與嚴峻性。

近年來，漢堡王在中國的表現(xiàn)并不盡如人意。2024年，其門店數(shù)量非但沒有實現(xiàn)預期的擴張目標，反而出現(xiàn)了明顯的萎縮。與此同時，與加盟商之間的矛盾也日益激化，關于經營成本高、回本承諾難以兌現(xiàn)以及不合理處罰的負面?zhèn)髀劜唤^于耳。

漢堡王在中國的困境，從其門店數(shù)量的對比中便可見一斑。截至2024年底，肯德基在中國的門店數(shù)已突破10000家，麥當勞也超過了7000家，并朝著“萬店”目標穩(wěn)步邁進。而漢堡王，盡管在2024年新開了87家門店，但閉店數(shù)卻高達300多家，門店總數(shù)不足1500家。這一數(shù)字，不僅遠低于肯德基和麥當勞，甚至被塔斯汀、華萊士等本土低價漢堡品牌遠遠甩在身后。

門店數(shù)量的不足，直接導致了漢堡王在收入體量上的劣勢。據(jù)RBI集團披露的2024年度報告，漢堡王中國的年銷售額約為7億美元，單店平均年銷售額更是低至40萬美元，在全球市場中墊底。與之相比，即便是排名倒數(shù)第二的巴西和土耳其市場，單店收入也達到了100萬美元。

除了外部競爭的壓力，漢堡王內部的問題同樣不容忽視。在與加盟商的矛盾中，漢堡王被推上了輿論的風口浪尖。加盟商們紛紛指責經營成本過高、回本無望以及不合理的處罰措施。為了應對激烈的市場競爭，漢堡王推出了9.9元的低價漢堡，然而這一舉措非但沒有贏得消費者的青睞，反而加劇了加盟商的生存壓力，并引發(fā)了新一輪的品質焦慮。

漢堡王在中國市場的失意，與其踏錯時代節(jié)奏密不可分。早在改革開放初期，肯德基和麥當勞便先后進入中國市場，并憑借先發(fā)優(yōu)勢迅速占領了市場份額。而漢堡王，直到2005年才姍姍來遲，錯過了最佳的市場進入時機。

更為關鍵的是，漢堡王在中國市場的策略顯得過于保守和單一。它主打一線城市核心商圈，強調“品質漢堡”的消費心智，卻忽視了向下滲透的重要性。與此同時，隨著西式快餐品牌的增多和價格的逐漸降低，漢堡王的高單價策略成為了其拓展市場的絆腳石。

在本土化運營方面，漢堡王同樣顯得遲鈍和不足?？系禄望湲攧谕ㄟ^推出符合中國消費者口味的產品和營銷活動，成功地將自己打造成了“國民早餐”和“窮鬼套餐”的代表。而漢堡王，卻長期維持著“品質漢堡”的品牌形象，缺乏創(chuàng)新和變化。

面對困境，漢堡王中國選擇進行一系列大刀闊斧的變革。從變更法人到增加注冊資本，再到收購股份實現(xiàn)對中國區(qū)業(yè)務的100%控股，這些舉措透露出漢堡王中國想要重振旗鼓的決心。

然而，變革并非一蹴而就。對于漢堡王來說，想要在中國市場東山再起，就必須勇敢地直面問題，采取本土化策略、推出創(chuàng)新產品，并修復與加盟商之間的關系。只有這樣，才有可能扭轉頹勢，重新贏得消費者的青睞。

在產品方面，漢堡王應該繼續(xù)發(fā)揮其“火烤牛肉漢堡”的特色優(yōu)勢，推出更多符合中國消費者口味的新產品。同時，在營銷上也要搞“花活”，提高品牌知名度和影響力。例如，可以借鑒麥當勞和肯德基的聯(lián)名活動、周邊配套等營銷策略，增加會員粘性與活躍度。

修復與加盟商之間的關系也是漢堡王中國的重要任務之一。漢堡王需要傾聽加盟商的訴求，及時給出新的解決方案，并在供應鏈管理和食品安全方面加強管控，以確保加盟商的利益得到保障。