文 | 華商韜略 大南
一次餐飲老板聚會(huì)上，新榮記餐廳的張勇開玩笑說(shuō)：“現(xiàn)在不掙錢了，連西裝都買不起，只能穿短褲?！彪m是一句玩笑，倒也十分應(yīng)景。
2024上半年，全國(guó)105.6萬(wàn)家餐飲企業(yè)倒閉，接近2023年的總和，2022年的兩倍。
海底撈、九毛九、小南國(guó)、唐宮等知名企業(yè)凈利潤(rùn)全部下滑，從“窮鬼套餐”爆改成中產(chǎn)定位的呷哺呷哺更是虧損2.73億。
然而寒冬之下，一家日本人開的意大利餐廳——早在2003年就進(jìn)入中國(guó)，幾乎失去20年的薩莉亞，卻逆勢(shì)瘋狂擴(kuò)張、大賺特賺。
其最新財(cái)報(bào)顯示，2023年9月1日至2024年8月31日?qǐng)?bào)告期內(nèi)，公司營(yíng)業(yè)利潤(rùn)同比去年猛增105.8%至人民幣6.9億元，中國(guó)市場(chǎng)占比七成。報(bào)告期間，中國(guó)大陸門店數(shù)量由373家擴(kuò)張到415家。
而且，亮眼的不只是業(yè)績(jī)，還有口碑。
“這哪里是薩莉亞，簡(jiǎn)直是圣母瑪利亞”“它是我人生第一家西餐廳”“便宜到可以閉著眼睛隨便點(diǎn)”……
很多消費(fèi)者甚至自稱“薩門信徒”，在網(wǎng)上求薩莉亞來(lái)自己的城市開店。
薩莉亞爆火的秘密是什么？它還會(huì)繼續(xù)擴(kuò)張嗎？其社長(zhǎng)松谷秀治的回答是：
“中國(guó)部分地區(qū)的消費(fèi)觀念與日本90年代類似，低價(jià)受到歡迎，我們計(jì)劃把當(dāng)年日本市場(chǎng)快速成長(zhǎng)的經(jīng)驗(yàn)，在中國(guó)重現(xiàn)?！?/p>
1967年，薩莉亞創(chuàng)始人正垣泰彥，在日本千葉縣開了一家傳統(tǒng)西餐廳，但生意慘淡。屋漏偏逢連夜雨，幾個(gè)小混混在店里打架引發(fā)火災(zāi)，薩莉亞化為灰燼。
窮則思變，正垣泰彥決定將薩莉亞的定位改為新興的意式料理，重新開店，并且一路降價(jià)。
打7折，反響平平；打5折，差強(qiáng)人意；直到打3折，門口排起了長(zhǎng)隊(duì)，客流量從20位變成800位。
這場(chǎng)火災(zāi)，不僅讓薩莉亞在物理上浴火重生，也讓它在商業(yè)上破繭成蝶。
從此，“性價(jià)比”成為刻在薩莉亞骨子里的基因。
進(jìn)入七八十年代，薩莉亞雖然生意紅火，開了幾家分店，但正垣泰彥并不滿足，他心里藏著一個(gè)計(jì)劃：用60年時(shí)間，開滿1000家薩莉亞。
當(dāng)時(shí)的日本，泡沫經(jīng)濟(jì)泛濫、浮躁風(fēng)氣彌漫，薩莉亞長(zhǎng)達(dá)60年的規(guī)劃在同行看來(lái)過(guò)于漫長(zhǎng)，其低價(jià)也常常被蔑視，但正垣泰彥堅(jiān)持只做直營(yíng)，嚴(yán)控品質(zhì)且保持低價(jià)，哪怕利潤(rùn)少、擴(kuò)張慢，也不做加盟、不偷工減料、不加價(jià)。
1985年9月22日下午4點(diǎn)30分，美國(guó)紐約廣場(chǎng)飯店里，日本財(cái)務(wù)大臣竹下登與美、德、英、法四國(guó)代表，簽署了著名的《廣場(chǎng)協(xié)議》，還在睡夢(mèng)中的日本人沒有意識(shí)到，一個(gè)繁華時(shí)代就此落幕。
隨后幾年，日元持續(xù)對(duì)美元升值，房地產(chǎn)泡沫被戳破，日本陷入長(zhǎng)期通縮的泥淖，GDP增速?gòu)?0年代平均4.6%降至90年代平均1.1%。
宏觀數(shù)字下，是無(wú)數(shù)家庭收入下降，遍地開花的商場(chǎng)紛紛倒閉。
暢銷書架上熱銷的《日本第一》《日本可以說(shuō)不》，也默默換成了《日本還是第一嗎》《太陽(yáng)也會(huì)西沉》。
習(xí)慣了高增長(zhǎng)時(shí)期“水草豐美”的企業(yè)家，突然進(jìn)入到滿眼荒涼的“無(wú)人區(qū)”，每個(gè)人都很迷茫。
但危與機(jī)從來(lái)都是相伴而生，消費(fèi)主義跌落神壇，也意味著性價(jià)比為王的時(shí)代來(lái)臨了。
堅(jiān)信性價(jià)比會(huì)有大市場(chǎng)的正垣泰彥，終于等到自己的大時(shí)機(jī)。
在同行紛紛倒閉裁員的時(shí)候，此前被認(rèn)為規(guī)劃過(guò)于漫長(zhǎng)，而且行動(dòng)也慢的薩莉亞突然提速，展露出“激進(jìn)”的一面。
從1967年到1994年，薩莉亞用了27年時(shí)間才開滿100家門店，但在1995年后，它平均每6天開一家店，到2000年，門店增加到400家。
1999年，薩莉亞在東京證券交易所上市，充足的資金讓其藍(lán)圖得以繼續(xù)展開，畢竟60年規(guī)劃，如今也才過(guò)半。
下半場(chǎng)，正垣泰彥要帶薩莉亞邁出國(guó)門。
如此迅猛的逆勢(shì)擴(kuò)張，資金從何而來(lái)？
答案是“摳”。
在過(guò)去的27年里，當(dāng)各大餐飲品牌忙于跑馬圈地之時(shí)，薩莉亞悄悄采取了一系列手段，把餐飲的三大成本：房租、人工、食材，都“摳”到極致，從而積累了逆勢(shì)擴(kuò)張的本錢。
首先是獨(dú)特的選址。當(dāng)時(shí)其他餐飲連鎖常見的選址方法是“111策略”，即一流城市、一流商圈、一流地段，這樣可以最大化客流，但租金也會(huì)水漲船高。
薩莉亞做了一點(diǎn)改變，采用“113策略”，首先選取一流城市的一流商圈，確?？土髁砍渥?，然后在這樣的商圈里專挑地下層、角落處等三流地段，確保了低租金。
這里的關(guān)鍵點(diǎn)，是薩莉亞的高性價(jià)比自帶流量，它的位置雖然有點(diǎn)難找，但顧客愿意多走幾步，進(jìn)而彌補(bǔ)了地段的不足。
這個(gè)選址上的微妙改動(dòng)，讓薩莉亞的租金成本降至營(yíng)業(yè)額的13%左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于同行。
如果你留意今天的海底撈、名創(chuàng)優(yōu)品，就會(huì)發(fā)現(xiàn)它們的選址往往也是采取“113策略”，保證了高客流，也實(shí)現(xiàn)了低租金。
第二，在門店運(yùn)營(yíng)上，薩莉亞采用近乎“變態(tài)”的精細(xì)化管理，甚至專門成立“工學(xué)部”來(lái)研究如何降本增效，這在當(dāng)時(shí)的餐飲企業(yè)里極為罕見。
工學(xué)部每天的工作就是幫助門店“爭(zhēng)分奪秒”。
比如，后廚沒有一把菜刀、一位廚師，由中央廚房配送菜品，門店簡(jiǎn)單加熱即可上桌，一個(gè)不懂烹飪的員工，只需1分鐘就能做好一道意大利面。
為了加快收餐的速度，員工不用托盤，改為直接用手端走，因?yàn)榻?jīng)過(guò)反復(fù)實(shí)驗(yàn)，不用托盤可以平均節(jié)省8.6秒。
工學(xué)部還時(shí)常有些小發(fā)明，他們發(fā)現(xiàn)使用吸塵器打掃衛(wèi)生需要1個(gè)小時(shí)，就發(fā)明了“一按就出水”的拖把，還要求員工用“U字形”拖地，這樣就沒有一處地面是被重復(fù)打掃的，清潔時(shí)間被縮短至30分鐘。
薩莉亞算過(guò)一筆賬，員工每1秒工資=0.22日元，節(jié)省員工時(shí)間，就可以減少雇員、降低成本。
一個(gè)300平米的店面，薩莉亞只需4個(gè)員工即可，而同等面積的必勝客需要15名員工。
第三，自建供應(yīng)鏈。食材在工廠加工之后，會(huì)統(tǒng)一匯總到中央廚房烹飪，再配送到門店。
放到現(xiàn)在，你完全可以說(shuō)薩莉亞是“預(yù)制菜之王”。
而且它比一般的預(yù)制菜企業(yè)做得更徹底，蔬菜和大米都是自有農(nóng)場(chǎng)種植的，肉醬由自建工廠生產(chǎn)，甚至連生菜、番茄的種子都要親自培育，一個(gè)餐飲企業(yè)硬是干了農(nóng)業(yè)科技公司的活。
這個(gè)垂直整合模式在當(dāng)時(shí)看起來(lái)又笨又重、實(shí)屬另類，也是早期的薩莉亞緩慢的重要原因，但這種做法去掉了中間商賺差價(jià)，把薩莉亞食材成本降到35%左右，低于同行的40%。
通過(guò)上述一系列組合拳，薩莉亞把房租、人工、食材這三大成本“摳”到極致，在確保低價(jià)的基礎(chǔ)上，仍然有超過(guò)60%的高毛利，從而積累了充足的資金。
而且，它也是在為未來(lái)的快速擴(kuò)張打基礎(chǔ)，是通過(guò)現(xiàn)在的慢，夯實(shí)自己的資源和模式，進(jìn)而置換未來(lái)的快。
這種精密的管理風(fēng)格，或許和正垣泰彥畢業(yè)于物理專業(yè)有關(guān)，他做生意就像在解一道復(fù)雜的物理題。
不過(guò)理工男的背后，有一個(gè)溫情的愿景：
我想讓那些不太寬裕的爸爸帶著女兒來(lái)到店里，也可以說(shuō)：“想吃什么隨便點(diǎn)！”
當(dāng)時(shí)有一個(gè)現(xiàn)象很有趣，一般的餐廳客流高峰都在周末，工作日則是低谷，但薩莉亞在工作日也一樣顧客盈門，原因是商場(chǎng)員工會(huì)把薩莉亞當(dāng)成“員工食堂”，畢竟它足夠便宜，這樣就使得門店可以熨平工作日的波谷。
90年代，日本消費(fèi)市場(chǎng)從奢靡回歸理性，涌現(xiàn)出大創(chuàng)、優(yōu)衣庫(kù)、唐吉訶德等企業(yè)，它們和薩莉亞一樣，都是高性價(jià)比的翹楚，它們有一個(gè)相似的哲學(xué)：“天晴才要修屋頂”。
經(jīng)濟(jì)繁榮期，這些企業(yè)像是“班里不出色的學(xué)生”，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)平穩(wěn)，門店擴(kuò)張緩慢，默默積累自己的運(yùn)營(yíng)能力和供應(yīng)鏈能力，“修好屋頂?shù)扔陙?lái)”。
等到經(jīng)濟(jì)衰退的暴雨來(lái)臨，同行們都在斷臂求生，它們則展露出自己的雄心，瘋狂擴(kuò)張、熨平波谷。
在低欲望的平成時(shí)代，薩莉亞就是這種熨平波谷的翹楚。
2003年是對(duì)國(guó)人有特殊意義的一年，神舟五號(hào)成功發(fā)射讓中華兒女圓夢(mèng)太空，舉國(guó)上下精神振奮。
這一年，薩莉亞在上海天鑰橋路開了中國(guó)第一家店。
想象中的人潮洶涌未能出現(xiàn)，中國(guó)首店根本沒什么客流。
這時(shí)候有兩種聲音出現(xiàn)。
中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)人認(rèn)為應(yīng)該提價(jià)，做中高端市場(chǎng)，和必勝客搶生意。另一種聲音則相反，同為企業(yè)家的日本家居連鎖巨頭NITORI創(chuàng)始人似鳥昭雄則認(rèn)為，應(yīng)該降價(jià)吸引客流。
這種場(chǎng)景和當(dāng)年薩莉亞創(chuàng)業(yè)初期如出一轍，只不過(guò)此刻的正垣泰彥多了一分篤定：“如果注定會(huì)倒閉，索性就像創(chuàng)業(yè)初期一樣，進(jìn)行大膽降價(jià)，如果因?yàn)榻祪r(jià)倒閉，我的心情反而好受些。”
于是薩莉亞又一次施展價(jià)格魔法：打5折，客流依舊稀疏，干脆打3折，客流量從100人躥升至3000人，甚至有人排隊(duì)一整天。
后來(lái)有上海居民回憶，這家薩莉亞每天傍晚都會(huì)排起幾十米的長(zhǎng)隊(duì)，持續(xù)了好幾年。
性價(jià)比，是全球消費(fèi)者都聽得懂的語(yǔ)言。
但2003年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)之后的很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，薩莉亞依然沒有急于擴(kuò)張，而是以平均每年新增約20家店的速度緩慢推進(jìn)，同時(shí)在廣州投建工廠，逐步積累供應(yīng)鏈能力。
對(duì)比與之類似的味千拉面、吉野家等餐企的大肆擴(kuò)張，薩莉亞顯得跟不上節(jié)奏。
所有經(jīng)濟(jì)體的發(fā)展都有高低起伏，繁榮時(shí)期的薩莉亞顯得落寞，但也就在落寞中，如同當(dāng)年在日本一樣，它等到了屬于自己的時(shí)間。
近年來(lái)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，消費(fèi)觀念逐步回歸理性，成分黨走紅、國(guó)產(chǎn)平替熱銷、滿減攻略爆火。
吉野家、味千拉面這些過(guò)往的贏家紛紛降價(jià)，必勝客推出新品牌“WOW”，被消費(fèi)者戲稱“翻版薩莉亞”。
蜜雪冰城、米村拌飯、瑞幸等一批本土性價(jià)比品牌破殼而出，這和當(dāng)年日本的消費(fèi)市場(chǎng)有些相似。
默默耕耘了20年的薩莉亞因此提速，再一次展現(xiàn)“激進(jìn)”的一面。
2023到2024一年時(shí)間，薩莉亞在中國(guó)大陸新增42家門店，營(yíng)業(yè)收入同比增長(zhǎng)27%至人民幣25億元，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)同比增長(zhǎng)33%至人民幣4億元。
而2025年，它則要新開136家門店，重點(diǎn)發(fā)力中國(guó)市場(chǎng)。2026年，薩莉亞在廣州投資的新工廠也將正式啟用，為中國(guó)1000家店做支撐。
只看一年，你會(huì)覺得它很慢，再看五年，它還是不快，但如果看二十年，你會(huì)發(fā)現(xiàn)它已經(jīng)走到了前面。在變化莫測(cè)的商界，這種競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，最不能忽視。
軟銀總裁孫正義講過(guò)一個(gè)“時(shí)間快車?yán)碚摗保?jīng)濟(jì)發(fā)展如同一輛飛速行駛的列車，依次駛過(guò)美國(guó)、日本、中國(guó)、東南亞……這些國(guó)家會(huì)重復(fù)類似的經(jīng)濟(jì)周期。
周期的波動(dòng)會(huì)帶來(lái)消費(fèi)觀念的更迭，從追求消費(fèi)主義到回歸價(jià)值理性。這種現(xiàn)象一直在不同國(guó)家輪番上演，70年代的美國(guó)、90年代的日本、當(dāng)下的中國(guó)，無(wú)不如此。
歷史不會(huì)重復(fù)，但會(huì)押韻。
中國(guó)擁有廣闊的市場(chǎng)空間和強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)韌性，與日本的發(fā)展路徑不會(huì)相同，但他山之石，可以攻玉。薩莉亞這類企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，在當(dāng)下，值得重視。
