國產(chǎn)運動品牌與耐克、阿迪的拉鋸戰(zhàn)，歷經(jīng)近二十載，終于迎來了轉(zhuǎn)折點。從2003年失去中國市場冠軍寶座，到2022年安踏重登榜首，這一路上，李寧、安踏等國產(chǎn)品牌與兩大國際巨頭之間的較量，從未停歇。

回溯至2008年，北京奧運會開幕式上的李寧點火瞬間，不僅點燃了全球?qū)χ袊顚幍年P(guān)注，更推動了其國內(nèi)銷量超越阿迪達斯，向著超越耐克的目標穩(wěn)步邁進。當時，李寧提出的“十五年超越耐克”的豪言壯語，似乎觸手可及。相比之下，初出茅廬的安踏，在北京奧運會上僅作為背景板出現(xiàn)，直到次年才與中國奧委會簽約，獲得代表中國的機會。

然而，商業(yè)世界的劇本往往充滿變數(shù)。盡管起初李寧的贏面看似更大，但安踏卻憑借靈活的運營策略，逐漸嶄露頭角。近二十年后，李寧的市場份額依然徘徊在2008年的水平，而安踏卻已超越耐克，成為中國第一大運動服飾品牌。

耐克的失勢，并非一蹴而就。近年來，耐克為了應(yīng)對疫情后的市場挑戰(zhàn)，選擇了密集復(fù)刻經(jīng)典款的策略。從AF、Dunk到AJ，耐克不斷推出新配色，試圖通過經(jīng)典款翻新來拉動業(yè)績。這一策略短期內(nèi)確實奏效，喬丹品牌的銷售額大幅增長。然而，隨著經(jīng)典款滿大街泛濫，二級市場價格暴跌，耐克的品牌信仰也逐漸被侵蝕。

曾經(jīng)，耐克憑借品牌力和饑餓營銷，讓擁有一雙限量AJ成為無數(shù)人的夢想。然而，在復(fù)刻策略下，饑餓營銷變成了餿飯，設(shè)計和創(chuàng)新部門被裁撤，品牌基石一道道崩裂。耐克試圖通過嚴控經(jīng)典款產(chǎn)量、增加營銷贊助預(yù)算來重振品牌，但在碎片化注意力時代，這一策略的效果并不明顯。

與此同時，安踏等本土品牌則抓住消費K型分化的機遇，通過線下、短視頻、直播間等多渠道運營，上探下挖，卷得飛起。安踏通過收購FILA、始祖鳥等品牌，形成了多品牌矩陣，覆蓋了不同消費群體。FILA在頂級商圈開設(shè)旗艦店，提升品牌形象；始祖鳥則通過直營和漲價策略，撬動高端市場。

安踏的多品牌DTC（Direct-To-Consumer）策略，使其能夠靈活捕捉市場潮流，滿足不同消費群體的需求。相比之下，耐克雖然也進行了DTC轉(zhuǎn)型，但單品牌策略限制了其靈活性。耐克旗下的ACG專業(yè)戶外運動線，雖然創(chuàng)意十足，但由于缺乏獨立運營和宣傳，始終未能在中國市場掀起波瀾。

安踏通過多品牌運營積累的數(shù)據(jù)，能夠更深入地了解消費者需求和市場趨勢。例如，始祖鳥走紅后，安踏迅速推動可隆、迪桑特等品牌圍獵性價比消費浪潮中的上岸人。不同品牌之間的數(shù)據(jù)對比，進一步幫助安踏狙擊消費市場的縫隙，推出更符合消費者需求的產(chǎn)品。

如今，中國運動服飾市場已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化。短視頻、直播等新渠道時代，讓國產(chǎn)品牌有了更多展示自己的機會。耐克等國際品牌，也需要向中國學(xué)習(xí)運營策略，以適應(yīng)市場的變化。在這個變遷的時代里，仍然執(zhí)著于舊范式的品牌，只會迎來一次次的挫敗。是時候翻開新的一頁了。