近期，蔚來汽車成為了業(yè)界關(guān)注的焦點(diǎn)，盡管因業(yè)務(wù)調(diào)整和李斌的深刻反思被推至風(fēng)口浪尖，但其在資本市場(chǎng)上的表現(xiàn)卻頗為亮眼。短短三天內(nèi)，蔚來港股股價(jià)飆升15.5%，美股更是大漲20%，市值時(shí)隔半年再度突破百億美元大關(guān)。

這一轉(zhuǎn)折讓人不禁聯(lián)想到特斯拉在2018年股價(jià)低谷時(shí)的奮力一搏。當(dāng)時(shí)，馬斯克立下“周產(chǎn)5000輛”的生死目標(biāo)，通過成本控制、產(chǎn)能突破、中國(guó)市場(chǎng)落地以及產(chǎn)品線擴(kuò)張，特斯拉成功擺脫了“破產(chǎn)邊緣”的陰影，開啟了全球擴(kuò)張的新篇章。

如今，蔚來似乎也在經(jīng)歷著類似的“加時(shí)賽”。李斌立下了“2025年銷量達(dá)到44萬輛，第四季度實(shí)現(xiàn)盈利”的軍令狀，并在蔚來內(nèi)部推行CBU（基本經(jīng)營(yíng)單元）機(jī)制，要求全公司上下都要精打細(xì)算。他甚至親自上陣談判電池價(jià)格，這股狠勁與當(dāng)年特斯拉用帳篷生產(chǎn)線提升Model 3產(chǎn)量的決心如出一轍。

投資者們重新押注蔚來的邏輯在于，這家曾經(jīng)被批“固執(zhí)”的車企終于開始對(duì)內(nèi)“動(dòng)刀”，并且已經(jīng)取得了可量化的財(cái)務(wù)成果。自研的智能駕駛芯片上車后，每輛車的成本節(jié)省了超過一萬元；曾經(jīng)被視為“燒錢無底洞”的售后服務(wù)業(yè)務(wù)，也預(yù)計(jì)在2024年實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。

商業(yè)史上的生存法則往往蘊(yùn)含在簡(jiǎn)單的數(shù)字運(yùn)算中。例如，IBM在1993年創(chuàng)下81億美元的巨額虧損后，通過長(zhǎng)達(dá)十年的“斷臂求生+精準(zhǔn)算賬”，成功從硬件制造商轉(zhuǎn)型為服務(wù)巨頭。

蔚來當(dāng)前面臨的困境與當(dāng)年的IBM頗為相似：低效業(yè)務(wù)吞噬利潤(rùn)、組織慣性阻礙轉(zhuǎn)型、資本市場(chǎng)信心跌至谷底。2024年初，蔚來啟動(dòng)了“史上最大組織變革”，從“燒錢擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“效率優(yōu)先”。

在新能源車企普遍面臨盈利大考的當(dāng)下，蔚來的表現(xiàn)正在驗(yàn)證一個(gè)行業(yè)命題：能否通過結(jié)構(gòu)性改革開辟出“用管理提效”的第二戰(zhàn)場(chǎng)？就像當(dāng)年IBM砍掉占營(yíng)收25%卻只貢獻(xiàn)3%利潤(rùn)的硬盤業(yè)務(wù)，特斯拉用超級(jí)工廠顛覆制造效率一樣。

蔚來的組織變革并非一蹴而就，而是經(jīng)過了一年的內(nèi)部調(diào)整。2024年元旦開工第一天，李斌發(fā)起了“Cost Mining挖礦行動(dòng)”，并在開工信中強(qiáng)調(diào)“不浪費(fèi)一張紙、一度電，花好每一分錢”。與此同時(shí)，CBU經(jīng)營(yíng)機(jī)制在蔚來落地生根，讓公司全員學(xué)會(huì)算賬。

基于CBU機(jī)制，蔚來首先拿投入產(chǎn)出比失衡的手機(jī)業(yè)務(wù)開刀。自去年12月起，蔚來手機(jī)軟件團(tuán)隊(duì)并入車機(jī)部門，但仍保留基礎(chǔ)功能，為未來車機(jī)生態(tài)留有余地。這一調(diào)整與IBM當(dāng)年賣掉PC業(yè)務(wù)、集中資源猛攻軟件和云計(jì)算的策略異曲同工。

李斌借鑒立訊精密的“一百萬倍成本思維”，要求蔚來所有成本支出都要經(jīng)過深思熟慮。這一思路使得新平臺(tái)座椅成本直降10%，主要得益于供應(yīng)鏈的優(yōu)化。

在供應(yīng)鏈和銷售終端，蔚來的效率革命同樣顯著。李斌親自上陣談判核心零部件價(jià)格，甚至盯著周銷量調(diào)整采購節(jié)奏。這一做法與馬斯克睡工廠盯產(chǎn)能、何小鵬查清鋼材成本的場(chǎng)景不謀而合。

銷售端方面，蔚來也進(jìn)行了調(diào)整。過去“和用戶做朋友”的模式在市場(chǎng)滲透率低時(shí)效果顯著，但隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，蔚來開始砍掉試駕量、電話量等“過程指標(biāo)”，推出“需求3分鐘響應(yīng)”的直通機(jī)制，每個(gè)銷售人員都背負(fù)著轉(zhuǎn)化率KPI。

蔚來手中的三張底牌——矩陣牌、技術(shù)牌和用戶牌，更是為其未來的競(jìng)爭(zhēng)提供了有力支撐。矩陣牌方面，蔚來將市場(chǎng)細(xì)分為高端、中端和入門三層，通過技術(shù)下放和共享生產(chǎn)線降低成本；技術(shù)牌方面，蔚來投入400多億研發(fā)費(fèi)用，構(gòu)建全棧自研體系；用戶牌方面，蔚來車主的自發(fā)推薦成為了其核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。

蔚來能否在第四季度實(shí)現(xiàn)盈利，關(guān)鍵看這三步棋能否同步走好：內(nèi)部組織變革的深化、新品牌的快速上量以及換電網(wǎng)絡(luò)商業(yè)化的提速。如今，蔚來已經(jīng)開始用制造業(yè)思維算賬、打仗，其贏面或許比很多人想象中要大得多。