在創(chuàng)業(yè)路上摸爬滾打多年的李斌，近期成為了網(wǎng)絡上“如何當好CEO”的熱門討論對象。盡管他自大學時代起便創(chuàng)業(yè)有成，但近年來蔚來汽車的波折，讓外界對他的領導風格產(chǎn)生了諸多議論。

過去兩年間，“教李斌當CEO”的網(wǎng)絡梗屢見不鮮，這些調侃背后，往往折射出公眾對蔚來經(jīng)營狀況的不滿。然而，李斌認為，汽車行業(yè)的盈利周期較長，蔚來也需要時間來證明其價值。

近期，蔚來內部發(fā)生的一系列變化，似乎預示著李斌開始更加傾聽外界的聲音。2月底，一篇由即將離職的員工“小小蝸牛”在蔚來內部論壇發(fā)表的長文，呼吁公司從理想轉向現(xiàn)實，集中資源應對挑戰(zhàn)。李斌迅速實名回應，表示將提升全員的經(jīng)營意識，并親自將文章轉發(fā)給了全體員工。

回顧蔚來的歷程，從裁員、架構調整到擺脫破產(chǎn)傳聞，每一步都走得艱難。而今，真正的轉變似乎始于李斌開始更加“接地氣”。

曾經(jīng)，李斌被形容為一個堅持信念的領導者，理想汽車的創(chuàng)始人李想曾評價他善于構建宏大理念并言行一致。然而，在商業(yè)環(huán)境的快速變化中，這種堅持有時也被視為缺乏靈活性。蔚來的“服務招牌”曾贏得口碑，但隨著競爭加劇，單靠服務已難以維持優(yōu)勢。

網(wǎng)友們的建議紛至沓來，希望李斌能更加精打細算，將資源投入到能快速見到回報的項目中，如研發(fā)和技術創(chuàng)新。終于，李斌似乎聽進了這些聲音。

據(jù)報道，蔚來正在全公司范圍內推進組織變革，引入CBU經(jīng)營機制，將經(jīng)營工作細分為多個基本經(jīng)營單元，每個單元都需建立明確的投資回報率和業(yè)績獎懲制度。李斌更是親自深入供應鏈采購項目，對電池等核心零部件的價格談判親自把關，甚至要求供應鏈按小數(shù)點后四位摳成本。

這一系列的變革，標志著蔚來從預算制向經(jīng)營目標制的轉變，每一筆投入都需追求明確的回報。就連李斌一直力推的蔚來手機業(yè)務，也開始大幅精簡架構。

資本市場的反應積極，蔚來股價在消息傳出后單日上漲近10%。李斌親自抓供應鏈管理的舉措，被看作比空喊口號更有效。事實上，這一管理模式已被小鵬汽車的何小鵬驗證過，他在采訪中分享了親自抓供應鏈的心得。

然而，蔚來需要向小鵬學習的，或許不止供應鏈管理。在推出中低端車型方面，小鵬的MONA M03上市后便迅速獲得市場認可，而蔚來的樂道L60則銷量平平。價格力的缺失和用戶權益的區(qū)分，被認為是樂道L60失利的重要原因。

一直以來，蔚來的換電設施、會員空間等構成了其品牌的核心價值，但這些重資產(chǎn)投入對于中低端車型來說難以負擔。樂道L60在定價上的猶豫和用戶權益上的區(qū)分，既無法討好蔚來粉絲，又失去了對蔚來服務感興趣的潛在用戶。

面對盈利的迫切需求，蔚來需要從“服務招牌”轉向“產(chǎn)品招牌”，在提供優(yōu)質服務的同時，打造讓消費者驚喜的產(chǎn)品。創(chuàng)新研發(fā)雖然是一項長期工作，但對于當下的蔚來來說，如何在控制成本的同時推動技術創(chuàng)新，成為了一大挑戰(zhàn)。

從2016年至2024年第三季度，蔚來的累計虧損已達960億，去年前三季度的單季虧損仍未見收窄。因此，盈利成為蔚來的當務之急。李斌已將盈利目標從2026年提前至2025年第四季度，顯示出此次改革的決心。

近日，蔚來再獲兩家國資背景公司共28億元的增資，但長期依賴“輸血”并非長久之計。資本市場的耐心有限，蔚來和李斌必須考慮如何在有限的時間內實現(xiàn)自我造血，迎來真正的重生。