在全球制造業(yè)競爭日益激烈的背景下，京西智行這家跨國汽車供應(yīng)鏈巨頭正經(jīng)歷著一場前所未有的變革。新任全球CEO劉喜合接手的，是一個在中國市場表現(xiàn)平平、急需尋找新增長點的企業(yè)。

京西智行在全球擁有10家工廠、7個研發(fā)中心、1個軟件中心和1個創(chuàng)新中心，然而在中國這一全球增長最快的汽車市場，它的表現(xiàn)卻遠未達到預(yù)期。盡管客戶眾多，但部分客戶的銷售額卻極低，這使得京西智行在中國市場的地位始終未能穩(wěn)固。

面對這一困境，劉喜合決定采取一系列大膽的改革措施。他的首要任務(wù)是降低成本，通過裁撤低效和冗余的研發(fā)項目、關(guān)閉海外部分高成本的工廠和研發(fā)中心、削減冗余管理和外包費用等措施，將全球研發(fā)、管理費用和制造費用分別降低20%以上。這一“止血”策略迅速實現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營的減虧。

緊接著，劉喜合著手進行組織“換血”。全球管理層和研發(fā)組織先后裁減了400余人，高管團隊半數(shù)更替，并引入外部人才以激發(fā)組織的活力。通過這一系列的“手術(shù)式”調(diào)整，京西智行的管理層平均年齡降低了7-8歲，技術(shù)體系也回歸到了產(chǎn)品經(jīng)理主導(dǎo)的模式。波蘭、墨西哥等生產(chǎn)基地還外派了中國骨干協(xié)助治理，增強了總部與海外的管理穿透和戰(zhàn)略協(xié)同。

在戰(zhàn)略聚焦方面，劉喜合砍掉了多個冗余產(chǎn)品線，將研發(fā)資源聚焦于磁流變減震器等核心領(lǐng)域。這一策略使得京西智行的爆款產(chǎn)品得以快速推出，并在中國市場展現(xiàn)出了截然不同的進攻態(tài)勢。憑借磁流變減震器這一拳頭產(chǎn)品，京西智行打破了外企定價體系，將高端技術(shù)平民化，迅速斬獲了超百億訂單。

在中國市場的快速進攻中，劉喜合啟動了市場銷售“鐵三角”組織變革。他打破了原有跨國公司的金字塔式以職能劃分的組織架構(gòu)，將銷售、研發(fā)、交付三大核心職能整合為三位一體的閉環(huán)作戰(zhàn)單元。借助釘釘數(shù)字化平臺，全球各“鐵三角”單元形成了網(wǎng)狀協(xié)作生態(tài)，將跨國企業(yè)的決策周期壓縮至極限效率。這一變革徹底顛覆了行業(yè)對巨型組織敏捷性的認知邊界。

劉喜合的“止血-換血-聚焦-進攻”四步戰(zhàn)略不僅實現(xiàn)了海外工廠的扭虧和中國訂單的暴漲，更在制造業(yè)全球重構(gòu)浪潮中驗證了跨國企業(yè)轉(zhuǎn)型的新范式。他通過精準的戰(zhàn)略變革手術(shù)和本土化穿透策略，讓京西智行的百年核心技術(shù)積累快速轉(zhuǎn)化為市場穿透力。

在與鈦媒體聯(lián)合創(chuàng)始人劉湘明的對話中，劉喜合表示，降本增效是他最關(guān)注的企業(yè)經(jīng)營KPI之一。他通過一系列措施降低了全球的經(jīng)營成本，并計劃在2025年實現(xiàn)經(jīng)營性扭虧為盈。同時，他也非常看重中國市場的增長和整個產(chǎn)品戰(zhàn)略的梳理。

劉喜合提到，京西智行過去的產(chǎn)品線過多，客戶分散，導(dǎo)致在中國市場的總銷售額很小。因此，他們進行了大量的客戶聚焦和產(chǎn)品聚焦，致力于打造極致性能和成本的大單品。磁流變減震器就是其中一個成功的例子。

劉喜合還導(dǎo)入了許多中國公司的治理模式，如華為的“鐵三角模式”，以提高客戶的對接和響應(yīng)能力。他通過全球一對一訪談中層以上人員，發(fā)現(xiàn)原有組織結(jié)構(gòu)冗余很大，因此進行了大幅度的精簡和管理層級的縮減。

在采購供應(yīng)鏈上，劉喜合也進行了調(diào)整。他將采購由職能轉(zhuǎn)變?yōu)閰^(qū)域，提高了決策和降成本的效率。同時，他也打破了跨國公司部門壁壘根深蒂固的問題，建立了以客戶為中心的跨職能協(xié)作模式。

劉喜合的改革措施不僅讓京西智行在中國市場展現(xiàn)出了強勁的增長勢頭，也為其他跨國公司提供了寶貴的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗。在未來的競爭中，京西智行能否繼續(xù)保持這一勢頭，讓我們拭目以待。