京西智行全球CEO劉喜合，自2024年8月上任以來(lái)，便立下了雄心壯志：提升中國(guó)客戶收入在全球占比至45%。這一目標(biāo)相較于2024年中國(guó)內(nèi)地客戶僅占集團(tuán)整體收入的25%，無(wú)疑是一次巨大的飛躍。

京西智行，這家跨國(guó)汽車供應(yīng)鏈巨頭，在波蘭、墨西哥、美國(guó)和中國(guó)等地設(shè)有眾多工廠和研發(fā)中心。然而，在中國(guó)這個(gè)全球增長(zhǎng)最為迅速的汽車市場(chǎng)，京西智行的表現(xiàn)卻始終未能達(dá)到預(yù)期。盡管客戶眾多，但部分客戶的銷售額卻微不足道。

面對(duì)這一困境，劉喜合決定采取果斷行動(dòng)。他首先向成本開(kāi)刀，實(shí)施全球戰(zhàn)略瘦身計(jì)劃。通過(guò)裁撤低效和冗余的研發(fā)項(xiàng)目、關(guān)閉海外部分高成本的工廠和研發(fā)中心、削減冗余管理和外包費(fèi)用等措施，京西智行成功將全球研發(fā)、管理費(fèi)用和制造費(fèi)用降低了20%以上，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的快速減虧和“止血”。

緊接著，劉喜合著手進(jìn)行組織“換血工程”。他裁減了全球管理層和研發(fā)組織的400余人，高管團(tuán)隊(duì)半數(shù)更替，并引入外部人才以激發(fā)鯰魚效應(yīng)。通過(guò)這一系列的“手術(shù)式”組織調(diào)整，京西智行的平均管理層年齡降低了7-8歲，技術(shù)體系也回歸到了產(chǎn)品經(jīng)理主導(dǎo)的模式。波蘭、墨西哥等生產(chǎn)基地還外派了中國(guó)骨干協(xié)助治理，增強(qiáng)了總部與海外的管理穿透和戰(zhàn)略協(xié)同。

隨著組織重構(gòu)釋放出管理效能，劉喜合開(kāi)始將戰(zhàn)略聚焦于核心領(lǐng)域。他砍掉了多個(gè)冗余產(chǎn)品線，將研發(fā)資源集中在磁流變減震器等核心領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)了爆款產(chǎn)品的“科技平權(quán)”。

在中國(guó)市場(chǎng)的快速進(jìn)攻方面，劉喜合啟動(dòng)了市場(chǎng)銷售“鐵三角”組織變革。他打破了原有跨國(guó)公司的金字塔式職能劃分組織架構(gòu)，將銷售、研發(fā)、交付三大核心職能整合為三位一體的閉環(huán)作戰(zhàn)單元。借助釘釘數(shù)字化平臺(tái)，全球各“鐵三角”單元形成了網(wǎng)狀協(xié)作生態(tài)，將跨國(guó)企業(yè)的決策周期壓縮至極限效率，徹底顛覆了行業(yè)對(duì)巨型組織敏捷性的認(rèn)知邊界。

正是得益于這種組織效率的重塑，京西智行的百年核心技術(shù)積累得以快速轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)穿透力，在中國(guó)市場(chǎng)展現(xiàn)出了截然不同的進(jìn)攻態(tài)勢(shì)。憑借磁流變減震器這一拳頭產(chǎn)品，劉喜合打破了外企定價(jià)體系，將高端技術(shù)平民化，快速斬獲了超百億訂單。

劉喜合以“止血—換血—聚焦—進(jìn)攻”四步戰(zhàn)略重構(gòu)了京西的全球版圖，不僅實(shí)現(xiàn)了海外工廠扭虧、中國(guó)訂單暴漲的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，更在制造業(yè)全球重構(gòu)浪潮中，驗(yàn)證了“精準(zhǔn)戰(zhàn)略變革手術(shù)+本土化穿透”的跨國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型范式。

在與鈦媒體聯(lián)合創(chuàng)始人劉湘明的對(duì)話中，劉喜合分享了他的管理理念和戰(zhàn)略思考。他強(qiáng)調(diào)，降本增效是排在第一位的KPI，2025年要實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)性扭虧為盈。同時(shí)，他也表示中國(guó)市場(chǎng)的增長(zhǎng)和整個(gè)產(chǎn)品戰(zhàn)略的梳理是另外兩個(gè)重要的關(guān)注點(diǎn)。

在談到如何平衡研發(fā)投入和業(yè)績(jī)時(shí)，劉喜合表示，短期內(nèi)會(huì)先降低研發(fā)費(fèi)用，但當(dāng)降到銷售額的5-6%時(shí)就不再減少，而是維持在這個(gè)水平。長(zhǎng)期來(lái)看，研發(fā)和產(chǎn)品是企業(yè)發(fā)展的基石和根本，京西會(huì)在戰(zhàn)略產(chǎn)品上保持高的研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新資源投入。

劉喜合還分享了他在組織變革中的經(jīng)驗(yàn)和思考。他認(rèn)為，組織變革需要徹底拋棄以前大外企的各種冗長(zhǎng)繁瑣和循規(guī)蹈矩的做法，引入新的治理理念和工作模式。他大量啟用了年輕人，并導(dǎo)入了許多中國(guó)公司的治理模式，如華為的“奮斗者文化”和“狼性文化”等，以提高公司運(yùn)營(yíng)效率。

在采購(gòu)供應(yīng)鏈上，劉喜合也進(jìn)行了調(diào)整。他將采購(gòu)由職能轉(zhuǎn)變?yōu)閰^(qū)域，提高了決策和降成本效率。同時(shí)，他也打破了部門壁壘，建立了以客戶為中心的跨職能協(xié)作模式。

劉喜合的成功經(jīng)驗(yàn)不僅為京西智行帶來(lái)了顯著的業(yè)績(jī)提升，也為其他跨國(guó)企業(yè)提供了有益的借鑒和啟示。