日本知名零售集團(tuán)永旺，自上世紀(jì)90年代初踏入中國市場以來，曾以“十元均一”銷售策略和熟食特價活動等特色風(fēng)靡一時。然而，近十年來，該企業(yè)在華業(yè)務(wù)持續(xù)走低，連續(xù)八年錄得虧損，累計金額超過7億元人民幣。面對閉店潮，高成本運(yùn)營、庫存管理難題、品牌特色淡化以及轉(zhuǎn)型步伐遲緩成為制約其發(fā)展的主要因素。

與此同時，山姆會員店與胖東來等本土及國際零售品牌卻在中國市場展現(xiàn)出強(qiáng)勁的增長勢頭，它們的成功經(jīng)驗深刻反映了中國零售業(yè)的新趨勢。

山姆會員店通過實(shí)施會員制度，以每年260元的會員費(fèi)精準(zhǔn)定位中高收入家庭消費(fèi)群體。盡管店內(nèi)商品種類控制在4000種左右，但自有品牌商品占比超過30%，通過打造“爆款”策略增強(qiáng)顧客復(fù)購率，例如其瑞士卷年銷量突破1億份。結(jié)合倉儲式購物環(huán)境與豐富的試吃服務(wù)，山姆不僅為顧客提供了獨(dú)特的購物體驗，還賦予了場所社交屬性。2024年，山姆會員店單店日均客流量達(dá)到1.2萬人次，坪效是傳統(tǒng)超市的三倍。

另一方面，胖東來憑借其卓越的服務(wù)質(zhì)量，在河南等地贏得了廣泛的認(rèn)可與忠誠顧客群。提供免費(fèi)退換貨服務(wù)、細(xì)致入微的購物指導(dǎo)以及嚴(yán)格的商品品質(zhì)把控，胖東來在本地市場樹立了極高的口碑。其成功秘訣在于深度挖掘本地市場需求，專注于提升消費(fèi)者體驗。

當(dāng)前，中國線下零售業(yè)正從規(guī)模擴(kuò)張階段向價值創(chuàng)造階段轉(zhuǎn)型。山姆會員店通過瑞士卷等商品定義了中產(chǎn)階級的生活方式，胖東來則以免費(fèi)修鞋等服務(wù)構(gòu)建了社區(qū)信任，而奧樂齊則以9.9元紅酒打破了消費(fèi)者對價格的固有認(rèn)知。這一系列變革不僅僅是商業(yè)模式的更新，更是對零售商、消費(fèi)者與購物場所之間關(guān)系的重新思考與構(gòu)建。

在中國零售市場這片充滿變數(shù)的土地上，既有“小而美”的新興零售業(yè)態(tài)不斷涌現(xiàn)，也有歷經(jīng)風(fēng)雨仍屹立不倒的零售巨頭。這些成功的企業(yè)無一不是既掌握了供應(yīng)鏈管理的硬實(shí)力，又深刻理解并滿足了消費(fèi)者的情感與需求。