國產(chǎn)羽絨服品牌鴨鴨，近日在其2025全球戰(zhàn)略發(fā)布暨生態(tài)伙伴峰會上，高調(diào)宣布了一項雄心勃勃的計劃：三年內(nèi)沖刺上市，目標(biāo)直指千億市值。這一戰(zhàn)略藍(lán)圖不僅涵蓋了線上市場的鞏固、線下業(yè)務(wù)的升級，還包括了全球化市場的拓展。

自2024年戰(zhàn)略發(fā)布會提出“全球鴨鴨，億件夢想”的愿景以來，鴨鴨再次通過行業(yè)大會的形式，向外界詳細(xì)闡述了其未來的發(fā)展路徑。為了實現(xiàn)這一宏偉目標(biāo)，鴨鴨不僅構(gòu)建了多元化的明星代言人矩陣，包括與頂流明星王一博等簽約，還通過一系列營銷策略，試圖重振品牌勢能。

這一系列變革的背后，是曾任雅鹿羽絨服電商操盤手的樊繼波。他曾將雅鹿的電商業(yè)務(wù)推向數(shù)十億元規(guī)模，如今他希望在鴨鴨身上復(fù)制這一成功。樊繼波不僅是一位精通線上游戲規(guī)則的電商專家，更是一位在資本市場上游刃有余的運作高手。他通過鉑宸投資，以15億元的價格收購了鴨鴨股份的全部股權(quán)，并牢牢掌握了這一品牌。

回顧鴨鴨的歷史，它曾是中國羽絨服的鼻祖。上世紀(jì)50年代，一群上海青年在江西九江鄱陽湖畔開啟了水禽養(yǎng)殖，鴨鴨品牌由此誕生。1972年，鴨鴨品牌創(chuàng)立，成為中國第一件羽絨服的制造者，并一度占據(jù)了國內(nèi)羽絨服市場三分之一的份額，創(chuàng)下了日銷10萬件羽絨服的行業(yè)紀(jì)錄。然而，進入新千年后，鴨鴨逐漸走向沒落，直至2011年底在國企體制改革的大潮中，其95%的股權(quán)被公開掛牌轉(zhuǎn)讓。

2012年，鴨鴨被維科控股集團收購，但并未能實現(xiàn)預(yù)期的資本市場突破。直到2020年，鴨鴨迎來了第二次重組，樊繼波通過鉑宸投資接手了鴨鴨。在他的帶領(lǐng)下，鴨鴨圍繞品牌運營和平臺構(gòu)建兩大重點，開始了品牌革新、渠道重建和市場擴展的一系列舉措。這些努力使得鴨鴨在線上電商渠道的銷售實現(xiàn)了快速回暖和直線攀升，GMV從2019年的8000萬元沖上了百億大關(guān)。

鴨鴨的成功，離不開其對線上渠道的敏銳洞察和全力押注。在視頻帶貨和直播電商爆發(fā)之際，鴨鴨迅速入駐各大主流電商平臺，通過達人播和店播等方式，全面擁抱流量。而低價策略，則是鴨鴨橫掃線上渠道的核心武器。其主力產(chǎn)品體系切中了401-600元這一消費者可接受程度更高的價格帶，與羽絨服的主力目標(biāo)消費群體相契合。通過“低價換市場”，鴨鴨實現(xiàn)了線上渠道的崛起。

鴨鴨還順應(yīng)國貨崛起的大潮，將自己定位為“國民羽絨服”，借助于低價策略和國貨潮流，成功迎合了部分國民消費者的情緒。同時，鴨鴨也構(gòu)建了多層次的產(chǎn)品價格體系，以滿足不同消費者的差異化需求。

然而，鴨鴨的崛起并非沒有挑戰(zhàn)。過度依賴線上渠道、行業(yè)低毛利的特點以及不斷走高的流量成本，都使得鴨鴨的盈利情況并不如高增長的GMV數(shù)據(jù)那般亮眼。盡管如此，鴨鴨在營銷投入上卻毫不吝嗇，簽約了多位一線明星作為代言人，并策劃了一系列品牌營銷活動，這些努力使得鴨鴨在賺足噱頭的同時，也拉動了產(chǎn)品銷售的增長。

在流量和營銷之外，鴨鴨的下一步故事將如何講？樊繼波給出的答案是：資本。他嘗到了資本杠桿的甜頭，并計劃通過上市來緩解鴨鴨的資金壓力、提升產(chǎn)品知名度和品牌價值。為此，樊繼波不僅推動了鴨鴨的多次股權(quán)質(zhì)押融資，還通過增持受讓等方式掌握了A股上市公司萬林物流的控制權(quán)，為鴨鴨的上市之路留下了想象空間。

然而，鴨鴨要想獨立快速沖擊二級市場并不容易。監(jiān)管趨嚴(yán)、消費類企業(yè)審核沒有太多松綁的跡象都使得鴨鴨的上市之路充滿挑戰(zhàn)。因此，借殼萬林物流成為了一個更好且更為緊要的選擇。盡管此前雙方曾多次否認(rèn)借殼一事，但在社交媒體上仍有不少關(guān)于鴨鴨與萬林物流重組的猜測和分析。

在鴨鴨2025全球戰(zhàn)略發(fā)布暨生態(tài)伙伴峰會上，鴨鴨股份公司副總裁陸占武表示，鴨鴨希望未來能在國內(nèi)主板獨立IPO。但從目前的現(xiàn)實情況來看，鴨鴨要想實現(xiàn)這一目標(biāo)仍需付出不少努力。而樊繼波已經(jīng)布好了資本局，他將如何打出第二手牌，將決定鴨鴨未來的命運。