文 | 即時(shí)劉說(shuō)，作者 | 劉老實(shí)

在全球零售商業(yè)的宏大舞臺(tái)上，山姆會(huì)員店與麥德龍?jiān)居兄煌l(fā)展的軌跡。

山姆自 90 年代初開啟國(guó)際市場(chǎng)征程以來(lái)，一路高歌猛進(jìn)，在全球范圍內(nèi)已坐擁 800 多家門店，其會(huì)員體系更是龐大，為超過(guò) 5000 萬(wàn)的個(gè)人與商業(yè)會(huì)員打造優(yōu)質(zhì)購(gòu)物體驗(yàn)，成為全球會(huì)員制商店的翹楚。

在中國(guó)市場(chǎng)，自 1996 年于深圳落下首子后，截至 2024 年 5 月，已在 23 個(gè)核心城市布局 48 家門店，2023 年銷售額高達(dá)約 800 億元，平均每家店年銷售額約 16.7 億元，且 500 萬(wàn)會(huì)員貢獻(xiàn)的會(huì)員費(fèi)就達(dá) 13 億元，成績(jī)斐然。

而麥德龍同樣底蘊(yùn)深厚，作為德國(guó)股票指數(shù) DAX 的成分公司以及世界 500 強(qiáng)企業(yè)，其分店廣泛分布于 32 個(gè)國(guó)家。1995 年進(jìn)駐中國(guó)后，在近 60 個(gè)城市開設(shè)了 100 家左右門店。

然而，其發(fā)展之路卻在近年出現(xiàn)波折，2023 年中國(guó)區(qū)收入 248.58 億元且同比下滑 8.28%，雖凈利潤(rùn)約 2.53 億元實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，但在會(huì)員店業(yè)務(wù)上遭遇重重挑戰(zhàn)，多地門店關(guān)閉，2024 年又有 4 家會(huì)員店閉店改造，曾經(jīng)從山姆挖來(lái)助力的副首席執(zhí)行官陳志宇也于 7 月離職，令人唏噓。

麥德龍為何要學(xué)山姆

（一）市場(chǎng)潛力與增長(zhǎng)瓶頸

麥德龍長(zhǎng)期以來(lái)以服務(wù) B 端客戶為主，在企業(yè)采購(gòu)、餐飲供應(yīng)等領(lǐng)域構(gòu)建了較為成熟的商業(yè)體系。然而，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，B 端業(yè)務(wù)增長(zhǎng)漸顯乏力。企業(yè)采購(gòu)市場(chǎng)的飽和度逐漸上升，眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛涌入，導(dǎo)致麥德龍?jiān)谶@一領(lǐng)域面臨利潤(rùn)率下滑、市場(chǎng)份額增長(zhǎng)受限等問(wèn)題。

反觀 C 端消費(fèi)市場(chǎng)，尤其是中高端消費(fèi)群體的崛起，展現(xiàn)出了巨大的潛力。山姆在 C 端會(huì)員制零售領(lǐng)域的成功，像是一盞明燈，吸引著麥德龍的目光。

（二）行業(yè)趨勢(shì)與競(jìng)爭(zhēng)壓力

進(jìn)入 21 世紀(jì)后，會(huì)員制零售逐漸成為全球零售行業(yè)的一股熱潮。消費(fèi)者對(duì)于個(gè)性化、高品質(zhì)、專屬化服務(wù)的追求，推動(dòng)了會(huì)員制模式的蓬勃發(fā)展。

越來(lái)越多的消費(fèi)者愿意為了享受獨(dú)特的購(gòu)物權(quán)益而支付會(huì)員費(fèi)用，這種模式不僅能夠增強(qiáng)消費(fèi)者與品牌之間的粘性，還能為企業(yè)提供更精準(zhǔn)的市場(chǎng)數(shù)據(jù)和消費(fèi)者畫像，以便進(jìn)行精準(zhǔn)營(yíng)銷和商品優(yōu)化。

在這樣的行業(yè)趨勢(shì)下，麥德龍感受到了巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。一方面，山姆會(huì)員店在全球范圍內(nèi)的成功擴(kuò)張，彰顯了會(huì)員制模式的巨大優(yōu)勢(shì)，其在供應(yīng)鏈管理、商品選品、會(huì)員服務(wù)等方面的卓越表現(xiàn)，成為了行業(yè)標(biāo)桿。

另一方面，本土商超品牌如大潤(rùn)發(fā)、永輝超市、盒馬等也紛紛涉足會(huì)員制賽道，試圖在這一新興領(lǐng)域搶占一席之地。麥德龍為了在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不被淘汰，順應(yīng)行業(yè)趨勢(shì)，選擇學(xué)習(xí)山姆，試圖通過(guò)復(fù)制其成功經(jīng)驗(yàn)，在會(huì)員制零售市場(chǎng)中分得一杯羹。

（三）供應(yīng)鏈與商品策略優(yōu)化

山姆在供應(yīng)鏈管理和商品選品方面堪稱行業(yè)典范。其憑借強(qiáng)大的全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)和大規(guī)模采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，能夠以較低的成本獲取高品質(zhì)商品，同時(shí)嚴(yán)格篩選供應(yīng)商，確保商品的質(zhì)量和穩(wěn)定性。

山姆打造的自有品牌更是其差異化競(jìng)爭(zhēng)的利器，通過(guò)深入了解消費(fèi)者需求，開發(fā)出一系列具有高性價(jià)比、獨(dú)特品質(zhì)的自有品牌商品，既滿足了消費(fèi)者對(duì)于品質(zhì)和獨(dú)特性的追求，又提高了企業(yè)的利潤(rùn)率。

麥德龍意識(shí)到自身在供應(yīng)鏈和商品策略上與山姆存在差距。其傳統(tǒng)的 B 端業(yè)務(wù)模式雖然在商品供應(yīng)的規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn)化方面有一定優(yōu)勢(shì)，但在滿足 C 端消費(fèi)者個(gè)性化、多樣化需求方面略顯不足。

為了提升自身的運(yùn)營(yíng)效率和商品競(jìng)爭(zhēng)力，麥德龍希望借鑒山姆的成功經(jīng)驗(yàn)，優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，加強(qiáng)商品選品和自有品牌建設(shè)，從而在 C 端市場(chǎng)中吸引更多消費(fèi)者，提升品牌價(jià)值。

由B到C，失去自我

（一）定位模糊與目標(biāo)客戶群體迷失

麥德龍長(zhǎng)期服務(wù) B 端客戶，其運(yùn)營(yíng)模式、店面布局、商品種類等均圍繞企業(yè)采購(gòu)需求而設(shè)計(jì)。例如，其倉(cāng)庫(kù)式店面布局、大宗商品包裝、嚴(yán)格的采購(gòu)流程等，都是為了滿足企業(yè)客戶批量采購(gòu)、高效物流、成本控制等需求。然而，當(dāng)轉(zhuǎn)型拓展 C 端業(yè)務(wù)并模仿山姆會(huì)員制時(shí)，麥德龍未能清晰地界定自己的新定位。

山姆會(huì)員店的目標(biāo)客戶群體主要是中高端家庭消費(fèi)者，其店面選址多集中在城市中高端社區(qū)或商業(yè)中心附近，方便家庭消費(fèi)者購(gòu)物。店內(nèi)商品種類側(cè)重于家庭日常消費(fèi)的高品質(zhì)商品，如生鮮、食品、家居用品等，且注重商品的品質(zhì)、安全性和獨(dú)特性。

同時(shí)，山姆提供豐富的會(huì)員服務(wù)，如免費(fèi)停車、試吃體驗(yàn)、會(huì)員專屬優(yōu)惠等，旨在打造舒適、便捷、尊貴的購(gòu)物環(huán)境，滿足家庭消費(fèi)者對(duì)于品質(zhì)生活的追求。

相比之下，麥德龍?jiān)谵D(zhuǎn)型過(guò)程中，未能充分考慮 C 端家庭消費(fèi)者的購(gòu)物習(xí)慣和需求特點(diǎn)。其店面布局雖然進(jìn)行了一定的改造，但仍保留了較多 B 端業(yè)務(wù)的痕跡，如過(guò)大的店面空間、過(guò)于寬敞的通道等，導(dǎo)致消費(fèi)者在購(gòu)物時(shí)感覺(jué)不夠溫馨和便捷。

商品種類方面，雖然增加了一些 C 端熱門商品，但仍有大量 B 端商品充斥其中，品類結(jié)構(gòu)不夠合理，無(wú)法精準(zhǔn)滿足家庭消費(fèi)者的日常需求。

麥德龍?jiān)跁?huì)員服務(wù)方面也未能形成獨(dú)特的差異化優(yōu)勢(shì)，與山姆相比，缺乏吸引力和創(chuàng)新性，導(dǎo)致目標(biāo)客戶群體模糊，既未能完全吸引到山姆的核心會(huì)員群體，又失去了自身原有的 B 端客戶優(yōu)勢(shì)。

（二）過(guò)度模仿與缺乏創(chuàng)新

麥德龍?jiān)趯W(xué)習(xí)山姆會(huì)員制的過(guò)程中，陷入了過(guò)度模仿的誤區(qū)，缺乏對(duì)自身特色和優(yōu)勢(shì)的挖掘與創(chuàng)新。

山姆會(huì)員店經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，已經(jīng)形成了一套成熟且獨(dú)特的運(yùn)營(yíng)模式和品牌文化，其成功是基于特定的市場(chǎng)定位、消費(fèi)群體、供應(yīng)鏈體系和服務(wù)理念等多方面因素的綜合作用。

麥德龍?jiān)谵D(zhuǎn)型過(guò)程中，簡(jiǎn)單地復(fù)制了山姆的會(huì)員制模式，如收取會(huì)員費(fèi)、打造會(huì)員專屬商品等，但卻未能深入理解這些模式背后的邏輯和山姆會(huì)員店的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

例如，在商品選品上，麥德龍未能像山姆那樣建立起嚴(yán)格的商品篩選標(biāo)準(zhǔn)和強(qiáng)大的自有品牌體系，導(dǎo)致商品品質(zhì)和差異化程度不足。

在供應(yīng)鏈管理方面，雖然試圖優(yōu)化，但由于原有 B 端業(yè)務(wù)模式的慣性和資源配置的限制，無(wú)法達(dá)到山姆那樣的高效和低成本優(yōu)勢(shì)。

同時(shí)，麥德龍?jiān)跁?huì)員服務(wù)和營(yíng)銷推廣方面也缺乏創(chuàng)新，未能根據(jù)中國(guó)本土市場(chǎng)的特點(diǎn)和消費(fèi)者需求，打造出具有吸引力的會(huì)員權(quán)益和營(yíng)銷活動(dòng)，僅僅是模仿山姆的表面形式，而缺乏內(nèi)在的創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，難以在競(jìng)爭(zhēng)激烈的會(huì)員制零售市場(chǎng)中脫穎而出。

（三）忽視本土市場(chǎng)特點(diǎn)與消費(fèi)者需求差異

中國(guó)零售市場(chǎng)具有獨(dú)特的特點(diǎn)和消費(fèi)需求，本土消費(fèi)者的購(gòu)物習(xí)慣、消費(fèi)偏好、文化背景等與國(guó)外市場(chǎng)存在較大差異。山姆會(huì)員店在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，雖然取得了一定的成功，但也在不斷地根據(jù)中國(guó)市場(chǎng)的特點(diǎn)進(jìn)行本土化調(diào)整和優(yōu)化。

例如，山姆在中國(guó)增加了一些符合中國(guó)人口味的生鮮商品和特色食品，調(diào)整了店面布局和商品陳列方式，以適應(yīng)中國(guó)消費(fèi)者的購(gòu)物習(xí)慣。

麥德龍?jiān)谀７律侥返倪^(guò)程中，卻忽視了本土市場(chǎng)的這些特點(diǎn)和消費(fèi)者需求差異。其在商品種類和服務(wù)內(nèi)容上未能充分考慮中國(guó)消費(fèi)者的飲食習(xí)慣、家庭結(jié)構(gòu)、消費(fèi)心理等因素。

例如，中國(guó)消費(fèi)者對(duì)于生鮮商品的新鮮度、品種多樣性和價(jià)格敏感度較高，而麥德龍?jiān)谏r供應(yīng)鏈和價(jià)格策略上未能有效滿足這些需求。

在服務(wù)方面，中國(guó)消費(fèi)者對(duì)于線上線下融合的購(gòu)物體驗(yàn)、便捷的支付方式、快速的配送服務(wù)等有著較高的要求，麥德龍?jiān)跀?shù)字化轉(zhuǎn)型和電商服務(wù)方面相對(duì)滯后，無(wú)法提供與本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相媲美的服務(wù)體驗(yàn)，從而在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)。

會(huì)員制模式的內(nèi)卷

（一）會(huì)員制模式的內(nèi)卷現(xiàn)狀

近年來(lái)，會(huì)員制模式在零售行業(yè)呈現(xiàn)出嚴(yán)重的內(nèi)卷現(xiàn)象。隨著山姆會(huì)員店在中國(guó)市場(chǎng)的成功示范，越來(lái)越多的零售商紛紛涌入這一賽道。

國(guó)際品牌除了山姆之外，Costco 等也在中國(guó)市場(chǎng)加速布局，它們憑借強(qiáng)大的全球供應(yīng)鏈資源、豐富的會(huì)員制運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)和品牌影響力，爭(zhēng)奪中高端消費(fèi)群體。

本土商超品牌更是不甘示弱，大潤(rùn)發(fā)推出了“大潤(rùn)發(fā)優(yōu)鮮會(huì)員店”，永輝超市打造了 “永輝倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店”，盒馬則憑借其強(qiáng)大的數(shù)字化能力和新零售模式推出 “盒馬 X 會(huì)員店”。

這些本土品牌在借鑒山姆會(huì)員制模式的基礎(chǔ)上，充分結(jié)合自身的優(yōu)勢(shì)和本土市場(chǎng)特點(diǎn)，進(jìn)行創(chuàng)新和差異化競(jìng)爭(zhēng)。

例如，盒馬 X 會(huì)員店注重線上線下融合的全渠道購(gòu)物體驗(yàn)，通過(guò)其強(qiáng)大的數(shù)字化平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)線上下單、線下配送、到店自提等多種購(gòu)物方式的無(wú)縫銜接，同時(shí)利用大數(shù)據(jù)分析消費(fèi)者需求，精準(zhǔn)推薦商品和服務(wù)。

在這種內(nèi)卷的市場(chǎng)環(huán)境下，各會(huì)員制零售商紛紛在會(huì)員權(quán)益、商品價(jià)格、服務(wù)質(zhì)量、店面環(huán)境等方面展開激烈競(jìng)爭(zhēng)。

會(huì)員權(quán)益不斷升級(jí)，從最初的簡(jiǎn)單折扣優(yōu)惠，發(fā)展到現(xiàn)在的免費(fèi)停車、專屬服務(wù)、生日福利、積分兌換等多樣化權(quán)益；商品價(jià)格方面，各品牌通過(guò)優(yōu)化供應(yīng)鏈、降低成本、推出自有品牌等方式，提供更具性價(jià)比的商品；服務(wù)質(zhì)量上，不斷提升員工素質(zhì)、優(yōu)化購(gòu)物流程、加強(qiáng)售后服務(wù)；店面環(huán)境也朝著更加舒適、便捷、智能化的方向發(fā)展。

（二）麥德龍?jiān)诟?jìng)爭(zhēng)中的劣勢(shì)與迷失

面對(duì)會(huì)員制模式的內(nèi)卷，麥德龍逐漸失去了自身優(yōu)勢(shì)，陷入了困境。與國(guó)際品牌山姆相比，麥德龍?jiān)谄放朴绊懥?、全球供?yīng)鏈整合能力、會(huì)員服務(wù)體系等方面存在差距。

山姆憑借其長(zhǎng)期積累的品牌知名度和美譽(yù)度，在中高端消費(fèi)群體中擁有較高的忠誠(chéng)度，其全球供應(yīng)鏈能夠確保商品的品質(zhì)和穩(wěn)定性，同時(shí)其豐富多樣的會(huì)員服務(wù)也深受消費(fèi)者喜愛(ài)。

而與本土商超品牌相比，麥德龍?jiān)诒就粱瘎?chuàng)新、數(shù)字化轉(zhuǎn)型、線上線下融合等方面相對(duì)滯后。本土品牌能夠更好地理解中國(guó)消費(fèi)者的需求，快速響應(yīng)市場(chǎng)變化，通過(guò)數(shù)字化手段提升運(yùn)營(yíng)效率和消費(fèi)者體驗(yàn)。

例如，大潤(rùn)發(fā)利用其廣泛的門店網(wǎng)絡(luò)和成熟的供應(yīng)鏈體系，在會(huì)員店的布局上更加靈活，能夠快速覆蓋到更多的城市和地區(qū)；永輝超市則通過(guò)加強(qiáng)與供應(yīng)商的合作，優(yōu)化生鮮供應(yīng)鏈，提供更加新鮮、豐富的生鮮商品；盒馬的數(shù)字化創(chuàng)新更是為會(huì)員提供了便捷、高效、個(gè)性化的購(gòu)物體驗(yàn)。

麥德龍?jiān)谶@種競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，顯得有些找不到北。其從一開始要求必須有會(huì)員才能入內(nèi)的政策，雖然在一定程度上體現(xiàn)了會(huì)員制的純粹性，但也驅(qū)趕了一部分潛在客戶。

盡管在 2021 年突破了 300 萬(wàn)付費(fèi)會(huì)員，但由于未能持續(xù)提供具有吸引力的會(huì)員權(quán)益和優(yōu)質(zhì)的購(gòu)物體驗(yàn)，導(dǎo)致會(huì)員粘性不高，續(xù)費(fèi)率存在問(wèn)題。

同時(shí)，麥德龍?jiān)谏唐凡町惢?、服?wù)創(chuàng)新、數(shù)字化營(yíng)銷等方面未能形成有效的競(jìng)爭(zhēng)策略，無(wú)法在眾多會(huì)員制零售商中脫穎而出，逐漸迷失在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中。

劉老實(shí)認(rèn)為，麥德龍若要走出困境，重新找回發(fā)展的方向，需要重新審視自身的商業(yè)定位和運(yùn)營(yíng)模式，深入挖掘自身的特色和優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)創(chuàng)新和本土化轉(zhuǎn)型，打造具有差異化競(jìng)爭(zhēng)力的會(huì)員制零售品牌。

同時(shí)積極嘗試轉(zhuǎn)型為像小象超市、樸樸超市那樣的前置倉(cāng)模式的即時(shí)零售，以適應(yīng)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，滿足消費(fèi)者不斷變化的需求。