星巴克中國(guó)近日迎來(lái)了一次重要的人事變動(dòng)，宣布任命楊振（Tony Yang）為公司首席增長(zhǎng)官（CGO），這是星巴克中國(guó)首次設(shè)立該職位，旨在應(yīng)對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，探索新的增長(zhǎng)路徑。

近年來(lái)，星巴克在中國(guó)市場(chǎng)的表現(xiàn)略顯疲態(tài)。根據(jù)星巴克發(fā)布的2024財(cái)年第四財(cái)季及全年業(yè)績(jī)報(bào)告，星巴克中國(guó)營(yíng)業(yè)收入同比下降1.4%，同店銷售額也呈現(xiàn)下滑趨勢(shì)，平均客單價(jià)同比下降8%。這一數(shù)據(jù)反映出星巴克在中國(guó)市場(chǎng)面臨的挑戰(zhàn)。

星巴克曾憑借“第三空間”的概念在中國(guó)市場(chǎng)獨(dú)樹一幟，通過打造寬敞舒適的咖啡店環(huán)境，吸引了大量精英人群和都市白領(lǐng)。然而，隨著中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)的變化和本土品牌的崛起，星巴克的“第三空間”宏大敘事逐漸失靈。

消費(fèi)降級(jí)和本土品牌的低價(jià)策略對(duì)星巴克造成了不小的沖擊。以瑞幸為代表的本土品牌通過瘋狂的擴(kuò)張和價(jià)格戰(zhàn)，迅速搶占市場(chǎng)份額。據(jù)數(shù)據(jù)顯示，瑞幸咖啡的門店數(shù)量已超過2萬(wàn)家，而星巴克在中國(guó)市場(chǎng)的門店數(shù)僅為7596家。瑞幸還發(fā)起了“9塊9價(jià)格風(fēng)暴”，進(jìn)一步壓縮了星巴克的市場(chǎng)空間。

面對(duì)這一困境，星巴克開始調(diào)整策略，嘗試通過降價(jià)和優(yōu)惠活動(dòng)吸引更多消費(fèi)者。例如，在今年的雙十一期間，星巴克在美團(tuán)推出了多種預(yù)售活動(dòng)，包括“109元咖啡5次卡”和“16點(diǎn)下午茶限定特飲”等，這些活動(dòng)在一定程度上降低了星巴克的消費(fèi)門檻。

同時(shí)，星巴克也開始關(guān)注下沉市場(chǎng)，將中國(guó)的3000多個(gè)縣城納入戰(zhàn)略視野。然而，下沉市場(chǎng)的消費(fèi)者對(duì)價(jià)格更為敏感，對(duì)星巴克的高價(jià)產(chǎn)品接受度不高。下沉市場(chǎng)的消費(fèi)者更看重產(chǎn)品的功能性，而非星巴克所強(qiáng)調(diào)的體驗(yàn)和氛圍。

盡管如此，星巴克在下沉市場(chǎng)的拓展仍取得了一定的成果。截至2024財(cái)年末，星巴克中國(guó)已經(jīng)覆蓋了接近1000個(gè)縣級(jí)市場(chǎng)，并計(jì)劃在未來(lái)繼續(xù)擴(kuò)大下沉市場(chǎng)的布局。然而，隨著店鋪數(shù)量的增加，星巴克的單店運(yùn)營(yíng)效率卻出現(xiàn)了下滑。

為了應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)，星巴克在供應(yīng)鏈和會(huì)員服務(wù)方面進(jìn)行了優(yōu)化。星巴克在中國(guó)云南建立了咖啡豆供應(yīng)商，降低了供應(yīng)鏈成本。同時(shí)，星巴克還升級(jí)了會(huì)員體系，增設(shè)了“鉆星”級(jí)別，為會(huì)員提供更多個(gè)性化的權(quán)益和服務(wù)。這些措施在一定程度上提升了星巴克的品牌溢價(jià)和會(huì)員粘性。

然而，星巴克在下沉市場(chǎng)的拓展仍然面臨諸多困難。如何在保持高端品牌形象的同時(shí)，適應(yīng)下沉市場(chǎng)的消費(fèi)習(xí)慣和需求，成為星巴克亟待解決的問題。此次被任命為首席增長(zhǎng)官的楊振，將承擔(dān)起這一重任。

楊振擁有豐富的市場(chǎng)工作經(jīng)驗(yàn)和數(shù)字化營(yíng)銷背景，曾在寶潔、百事、優(yōu)酷、阿里巴巴等知名企業(yè)擔(dān)任要職。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，他將通過產(chǎn)品創(chuàng)新、營(yíng)銷拓展和數(shù)字化等手段，推動(dòng)星巴克在中國(guó)的增長(zhǎng)。

不過，數(shù)字化也帶來(lái)了新的挑戰(zhàn)。一方面，數(shù)字化業(yè)務(wù)為星巴克貢獻(xiàn)了大量銷售額；另一方面，它也讓消費(fèi)者在店內(nèi)停留的時(shí)間變短，影響了星巴克構(gòu)建的咖啡社區(qū)氛圍。如何在數(shù)字化和“第三空間”之間找到平衡點(diǎn)，將是楊振面臨的一大考驗(yàn)。

星巴克在中國(guó)市場(chǎng)的未來(lái)仍充滿不確定性。但無(wú)論如何，星巴克都需要在新的市場(chǎng)環(huán)境下找到適合自己的發(fā)展道路，以保持其在中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力和影響力。

對(duì)于消費(fèi)者而言，他們更關(guān)心的是能否在星巴克享受到高品質(zhì)的咖啡和服務(wù)。因此，星巴克需要不斷提升產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平，以滿足消費(fèi)者的需求和期望。

同時(shí)，星巴克也需要加強(qiáng)與消費(fèi)者的互動(dòng)和溝通，通過會(huì)員活動(dòng)、社交媒體等方式增強(qiáng)品牌與消費(fèi)者之間的聯(lián)系和互動(dòng)。

總之，星巴克在中國(guó)市場(chǎng)的挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存。只有通過不斷創(chuàng)新和調(diào)整策略，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。