近年來，名創(chuàng)優(yōu)品作為快速崛起的零售品牌，其發(fā)展歷程備受矚目。然而，隨著企業(yè)規(guī)模的迅速擴張，內(nèi)部管理問題逐漸浮出水面，成為制約其進一步發(fā)展的瓶頸。

陳辰（化名），一位在名創(chuàng)優(yōu)品工作超過三年的老員工，最近選擇了離職創(chuàng)業(yè)。他透露，工作強度的急劇增加和對公司管理制度的不滿是他離職的主要原因。特別是升任店長后，長時間的工作和無休止的待命狀態(tài)讓他感到身心俱疲。他認為，像名創(chuàng)優(yōu)品這樣的大企業(yè)，應該建立更加人性化、規(guī)范化的管理體系，而不是像工廠流水線那樣壓榨員工。

劉然（化名），另一位去年底離職的店長，則對公司的晉升體系和評估標準表示了強烈不滿。他入職時即為儲備干部，但晉升之路卻異常艱難，多次被“卡”，且沒有明確的晉升標準和原因。最終，他選擇跳槽到另一家零售店，工資翻倍。

名創(chuàng)優(yōu)品的店長作為門店運營的核心，其高流失率對公司的發(fā)展構(gòu)成了嚴峻挑戰(zhàn)。特別是在四五線小城市，門店換店長的頻率尤為頻繁，有的門店甚至在一年內(nèi)更換了五位店長。這不僅影響了門店的穩(wěn)定運營，也損害了員工的積極性和忠誠度。

盡管上述個案不能代表名創(chuàng)優(yōu)品的整體管理狀況，但確實反映了其在高速增長過程中存在的組織效率和標準化管理流程跟不上的問題。為了解決這些問題，名創(chuàng)優(yōu)品的創(chuàng)始人葉國富開始拿起“手術(shù)刀”，向形式主義動刀，力求全面提升企業(yè)效率。

從各項數(shù)據(jù)來看，名創(chuàng)優(yōu)品確實處于全面加速的階段。得益于“谷子經(jīng)濟”的火爆，名創(chuàng)優(yōu)品通過IP聯(lián)名策略賺得盆滿缽滿。財報顯示，其前三季度總收入同比增長22.8%，調(diào)整后凈利潤同比增長13.7%，毛利率創(chuàng)歷史新高。門店數(shù)量也在快速增長，海外和TOP TOY品牌都迎來了史上最快的開店速度。

然而，葉國富并沒有因此放松警惕。他在內(nèi)部提出嚴禁形式主義、簡化溝通形式等要求，力求讓工作回歸本質(zhì)，以解決問題為導向。同時，他強調(diào)要少開會、開短會、開有用的會，堅持會議333原則，即會議時間不超過30分鐘（最長不超過1小時），匯報資料不超過3頁，重大事項若經(jīng)3次討論無果則及時叫停。

這一系列舉措不僅讓外界感到意外，也彰顯了名創(chuàng)優(yōu)品“全面提效”的決心。從國產(chǎn)“十元店”到期望立足全球的國際化品牌，名創(chuàng)優(yōu)品需要全方位強化內(nèi)功，以避免管理精度跟不上發(fā)展速度的問題。葉國富也明確表示，要聚焦核心業(yè)務品類，持續(xù)精簡管理流程和組織結(jié)構(gòu)，確保戰(zhàn)略目標不偏移、企業(yè)文化不稀釋。

然而，在名創(chuàng)優(yōu)品加速發(fā)展的同時，壓力也在層層傳導。在國內(nèi)市場，名創(chuàng)優(yōu)品的加盟店占比遠高于直營店，龐大的加盟體系對其決策下達通暢度和標準規(guī)范落實構(gòu)成了很大考驗。有員工透露，當門店業(yè)績未達預期時，區(qū)域經(jīng)理會要求員工購買抵扣券等促銷產(chǎn)品，以增加銷量。社保等員工基礎(chǔ)保障也存在標準不統(tǒng)一的問題。

在海外市場，名創(chuàng)優(yōu)品也面臨著諸多挑戰(zhàn)。盡管其海外門店數(shù)量快速增長，但單月平均單店收入?yún)s遠低于泡泡瑪特等競爭對手。同時，名創(chuàng)優(yōu)品對IP戰(zhàn)略的依賴也意味著成本上升是不可避免的問題。財報顯示，其IP授權(quán)費同比增長38%，總開支同比增速達54%，均高于同期營收和利潤增速。

名創(chuàng)優(yōu)品的現(xiàn)金流壓力也在逐漸增大。盡管盈利能力開始增加，但現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物卻出現(xiàn)大幅下滑。這可能與收購永輝超市、與美團合作閃電倉形態(tài)“24h超級店”以及不斷上漲的IP授權(quán)費用、營銷物流等成本支出有關(guān)。為了緩解資金壓力，名創(chuàng)優(yōu)品甚至發(fā)行了總額5.5億美元的“股票掛鉤證券”，但這一舉動并未得到資本市場的認可，股價應聲下跌。

面對諸多挑戰(zhàn)，名創(chuàng)優(yōu)品并沒有選擇逃避。相反，它開始苦練內(nèi)功，力求在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。葉國富向形式主義開刀的舉動不僅是對內(nèi)部管理的一次深刻反思，也是對未來發(fā)展的一次全面布局。他希望通過這一系列舉措能夠激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，提升企業(yè)的整體競爭力。

然而，名創(chuàng)優(yōu)品的轉(zhuǎn)型之路并不平坦。在國內(nèi)市場，加盟店的管理問題依然突出；在海外市場，文化差異和受眾群體等問題也需要逐一解決。但無論如何，名創(chuàng)優(yōu)品已經(jīng)邁出了重要的一步。它正在用實際行動證明自己的實力和決心，力求在未來的發(fā)展中創(chuàng)造更加輝煌的業(yè)績。

對于名創(chuàng)優(yōu)品來說，IP戰(zhàn)略既是引擎也是掣肘。雖然它通過IP聯(lián)名策略成功吸引了大量消費者，但也因此付出了高昂的成本。未來，名創(chuàng)優(yōu)品需要在保持IP戰(zhàn)略優(yōu)勢的同時，積極探索新的增長點和盈利模式，以實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

在這個過程中，名創(chuàng)優(yōu)品需要更加注重員工的培養(yǎng)和發(fā)展。只有建立起一支高素質(zhì)、高效率的團隊，才能為企業(yè)的長遠發(fā)展提供有力保障。同時，名創(chuàng)優(yōu)品也需要加強與消費者的溝通和互動，了解他們的需求和期望，不斷提升產(chǎn)品和服務的質(zhì)量。

總之，名創(chuàng)優(yōu)品在高速發(fā)展的過程中遇到了諸多挑戰(zhàn)和問題。但正是這些挑戰(zhàn)和問題促使它不斷反思和改進自己。相信在未來的發(fā)展中，名創(chuàng)優(yōu)品會變得更加成熟和穩(wěn)健，為消費者帶來更加優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務。