10月19日，在擁擠的人流中，永輝超市北京喜隆多購物中心店開始恢復營業(yè)。開業(yè)5天，該店總銷售額達770萬元，進店客流量20萬人次，結賬客流數(shù)6.6萬人次。

這是永輝學習胖東來后，在北京開設的首家調改門店。在該店入口處的“致顧客的一封信”中提到，該門店下架了11430個單品，下架比例79％，重新規(guī)劃單品數(shù)12765個，新增單品占比76.2％。門店員工的最低工資從每月4000元提升至每月6000元，一線員工工資普遍增長，平均提升超20%。

在胖東來的幫扶下，永輝的胖東來幫扶調改首店——鄭州信萬廣場店，經(jīng)過19天閉店調改后，恢復營業(yè)首日銷售額達188萬元，是調改前日均銷售額近14倍，人流近1.3萬，是調改之前日均客流的5.3倍。

而在此之后，永輝超市在全國開始了自主調改之路，也就是胖東來團隊不再直接介入。北京門店，則是永輝自主調改門店中的一個。

不辦會員卡、不搞打折促銷、不搞大包裝的模式，熟食、烘焙、蔬菜均實現(xiàn)當日出清，永輝調改的背后，意味著一場體系性的零售企業(yè)管理變革。

運營模式的改變

調改門店最直接的變化，是商品結構的大幅調整。目前，永輝的整個產(chǎn)品體系中，更換了79%的商品，只有21%的商品留下來了，這背后，其實是整個商品采購模式的變化。

從今年5月開始，王守誠便開始以調改小組負責人的身份，開始對永輝進行了全面調改工作。在全新的選品邏輯下，永輝將目光更多地聚焦于有品質保障的一線進口商品及地方性特產(chǎn)商品等。

最新開業(yè)的永輝超市北京喜隆多購物中心店中，共有77個永輝的自有產(chǎn)品，來自胖東來的商品有46個，并且商品結構接近胖東來商品結構的90%。據(jù)王守誠介紹，目前永輝的貨品安排是基于在胖東來的框架下，進行差異化補充，并逐步進行迭代調整。

而在產(chǎn)品的陳列上，也不再以商家的喜好，而是選擇從顧客的角度出發(fā)，擺放年輕人喜歡的，或是一些趨勢性的商品。

同時，在這種陳列邏輯下，門店的整體顏色都出現(xiàn)了改變。為了進一步突出商品，調改后的用戶將背景顏色都改為了暗色系，讓射燈將產(chǎn)品照亮，進一步凸顯產(chǎn)品的重要性。

并且在整體平價的策略下，“限時折扣”“買一送一”的吊旗不見了，取而代之的則是產(chǎn)品的功能介紹，以及使用說明，幫助顧客選擇更有用的商品。

陳列邏輯變化的背后，更是價盤和供應商合作模式的改變。目前，永輝的合作體系下，商品陳列的調整則是以動銷數(shù)據(jù)為根據(jù)。“原來我們像是供應商的搬運工一樣把別人的貨搬過來，現(xiàn)在應該是顧客的買手，幫顧客去外面找好的商品先篩選一遍過來?！庇垒x方面介紹說。

如何平衡成本與收入？

在目前的模式下，永輝調改門店的員工收入增加了，人員也增加了，如何在更優(yōu)的價格和更高的人員工資中間，實現(xiàn)盈利，甚至是門店收入的增長，則是一個挑戰(zhàn)。

“其實我們已經(jīng)做了好幾輪財務模型測算了?！痹谌缃襁@個看上去人員成本高昂的模式下，永輝調改門店的人效反而有所提升，王守誠計劃，用3個月時間6個月時間把員工的能力快速培養(yǎng)起來，這樣員工們的能力就能更好的匹配他們的收入，甚至有希望讓收入更高。

而員工能力的提升，也將伴隨著效率的提高和損耗的下降。特別是當商品能夠達到日清的水平時，每日的損耗就將大幅下降。甚至就連控制毛利率，都可以帶來效率的提升。

在整體平價的邏輯下，門店不再需要再做促銷活動的籌備，也不需要做每兩周一次的調價，就連傳單、橫幅的成本都剩下來了。王守誠和團隊測算過，一個新員工只要用三個月就可以成長為一個成熟員工，會讓他的效率大幅提升。

在之前的調改中，部分門店在高峰期的業(yè)績都超過了100萬。這種改變甚至超出了調改小組的預期，同時也驗證了按照目前模式的可行性。但目前真正的問題在于，以永輝目前的能力能否讓這種狀態(tài)持續(xù)下去。這個過程中，管理層的改變才是最根本，也是最難的。只讓員工學其實是沒用的，管理層一定要去學。

據(jù)王守誠介紹，永輝創(chuàng)始人張軒松在鄭州整整學習了兩個月，管理層也在同步學習。他坦言，想要實現(xiàn)企業(yè)文化和管理機制的融合與改變，從上至下的全面認同，還需要時間，但永輝有信心實現(xiàn)這樣的轉變。

這是一場大型的商業(yè)實驗。

胖東來如今已經(jīng)成為零售商場業(yè)態(tài)中的一個“神話”，不僅消費者絡繹不絕，就連零售業(yè)之外的企業(yè)家們也都趨之若鶩去觀察。

也正是因為這個“神話”，使得名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國富都認為，胖東來模式是中國超市的唯一出路。并在參觀了兩家經(jīng)由胖東來調改后的永輝門店后，決定抄底永輝超市，成為其第一大股東。

但是這個成長于河南許昌的神話，能否復制到北京、上海和深圳，能夠在中國廣袤而復雜的消費生態(tài)中落地生根，能否在擁有700余家門店的永輝身上生根發(fā)芽，實現(xiàn)體系性的迭代和變革，仍然存在著巨大的未知。

畢竟，很多業(yè)內人士都曾斷言，胖東來的模式是否具備可復制性，值得存疑。因為胖東來的存在，有天時、地利、人和的因素。既有企業(yè)內部因素，也有企業(yè)外部因素。在此前的報道中也指出過，往往不可再現(xiàn)的，正是一些外部因素。

作為一家上市公司，或許等永輝交出下一份財報的時候，外界能夠更加清晰的看到學習和調改對永輝的改變。（本文首發(fā)于，作者｜謝璇，編輯｜房煜）