文 | 卿照

上海家化發(fā)布了新任掌舵者林小海上任以來的首份成績單：今年第三季度虧損達(dá)7500萬元。這是繼今年第二季度后，上海家化連續(xù)兩個(gè)季度出現(xiàn)虧損，同時(shí)也是連續(xù)五個(gè)季度營收下滑。

更為嚴(yán)峻的是，上海家化提到，變革過程中面臨的“陣痛”仍需時(shí)間來消化。公司線下業(yè)務(wù)預(yù)計(jì)還需一至兩個(gè)季度的調(diào)整，要到明年第二季度才能實(shí)現(xiàn)全渠道業(yè)務(wù)的增長恢復(fù)。

作為中國首個(gè)上市且擁有百年歷史的日化企業(yè)，上海家化是如何在國貨崛起的大潮中緩緩步入“黃昏”的？

01 南轅北轍的渠道建設(shè)

中國國貨美妝的崛起，其中最重要的一個(gè)原因就是電商的崛起，關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)是2016年中國電商渠道的電商線上渠道正式超過線下。

供給側(cè)的改革讓珀萊雅和花西子等國貨美妝相繼崛起，而與此形成對比的是，上海家化在渠道建設(shè)上可謂保守至極，營收始終原地踏步。2017年上海家化營收就已經(jīng)超過60億元，達(dá)到了64.88億元；到2023年，上海家化營收又回落至65.98億元，相當(dāng)于六年的時(shí)間收入只增長了1.1億。

上海家化的營收主要依賴傳統(tǒng)線下零售，例如大型商超、藥店和百貨專柜等，而電商渠道的投入和發(fā)展相對較慢。傳統(tǒng)渠道的劣勢在于需要較高的銷售和推廣成本，且銷售增長不如線上靈活。

自珀萊雅上市以來，上海家化的線上營收占比就遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于珀萊雅，珀萊雅憑借2020年疫情的契機(jī)，線上營收占比大幅增長，2022年就已經(jīng)達(dá)到了90%，而上海家化則是僅僅超過40%。

渠道結(jié)構(gòu)的差異使得珀萊雅和上海家化在新消費(fèi)趨勢下的表現(xiàn)迥然不同。珀萊雅借助靈活的線上渠道模式，迅速搶占了市場份額；相反，上海家化對傳統(tǒng)渠道的高投入?yún)s拉低了整體利潤空間，進(jìn)一步限制了創(chuàng)新的可能性。

在珀萊雅“線上為主、線下并行”的渠道策略下，其在市場變化面前表現(xiàn)出更強(qiáng)的適應(yīng)能力。而上海家化由于過度依賴大型商超、百貨專柜等傳統(tǒng)線下零售模式，渠道結(jié)構(gòu)較為僵化，缺乏應(yīng)對市場需求快速變化的能力。

近年來疫情對大型商超的人流量產(chǎn)生了顯著影響，上海家化的營收增速因此明顯放緩。2019年至2023年間，上海家化的營收僅有兩年出現(xiàn)增長，且增速均小于10%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于在電商渠道占據(jù)先機(jī)的珀萊雅。

新興渠道的崛起為美妝品牌提供了新的增長引擎。社交電商和直播帶貨等平臺(tái)已逐漸成為品牌觸達(dá)年輕消費(fèi)者的關(guān)鍵手段。

然而，上海家化在新興渠道的投入較為不足，在直播電商上的布局尤其滯后。上海家化則仍然依賴線下渠道資源，與消費(fèi)者的互動(dòng)性較低。

缺乏對年輕消費(fèi)者的精準(zhǔn)觸達(dá)能力和高效的市場反饋機(jī)制，使得上海家化難以及時(shí)把握消費(fèi)趨勢，導(dǎo)致其產(chǎn)品升級顯得滯后，無法有效滿足新一代消費(fèi)者日益多樣化的需求。這種慢半拍的市場反應(yīng)不僅削弱了上海家化的品牌競爭力，也進(jìn)一步加劇了其與珀萊雅等新興國貨品牌在市場份額和增長速度上的差距。

值得注意的是，在電商購物狂歡日“雙十一”期間，上海家化幾乎成為旁觀者，甚至在銷售榜單中鮮有身影。這一現(xiàn)象也反映在公司財(cái)報(bào)中：

在2021至2023年，上海家化第四季度的營收占全年總營收的比例分別僅為23.75%、24.66%和22.83%，第四季度收入甚至不是其全年最高的季度。

而作為對比，主打電商渠道的珀萊雅在同期內(nèi)，第四季度的營收分別占到全年?duì)I收的34.98%、37.95%和41.05%，不但穩(wěn)居全年?duì)I收的巔峰，更在2023年第四季度的營收超過了第二、三季度之和。

在電商消費(fèi)習(xí)慣已經(jīng)普及的環(huán)境下，上海家化的“旁觀”姿態(tài)使其與快速崛起的競爭對手之間的差距愈加明顯，進(jìn)一步凸顯了其在電商渠道布局上的短板與對市場機(jī)遇的遲緩反應(yīng)。

02 停滯不前的品牌建設(shè)

作為擁有百年歷史的國貨日化品牌，上海家化一些旗下品牌都有著不錯(cuò)的的品牌聲譽(yù)，但在品牌建設(shè)方面，上海家化缺乏年輕化的品牌塑造，品牌力沒有在新興消費(fèi)群體中建立足夠的吸引力。

在品牌建設(shè)方面，上海家化的首要問題在于缺乏清晰的品牌定位，難以形成明確的品牌認(rèn)知。

隨著消費(fèi)者需求的日益細(xì)分，美妝企業(yè)需要不斷細(xì)化用戶需求，并借助新護(hù)膚流程的導(dǎo)入，逐步拓展出更多細(xì)分的產(chǎn)品賽道。

在護(hù)膚行業(yè)，美妝企業(yè)普遍選擇大單品路線，通過持續(xù)迭代成分創(chuàng)新來保持產(chǎn)品的競爭力。

例如，歐萊雅依賴其標(biāo)志性的玻色因成分，雅詩蘭黛則使用二裂酵母成分，寶潔旗下的OLAY以煙酰胺著稱。通過這些特色成分的迭代創(chuàng)新，品牌可以強(qiáng)化消費(fèi)者的品牌認(rèn)知并延續(xù)產(chǎn)品生命周期。

視角放到國貨美妝領(lǐng)域，珀萊雅就是通過錨定多肽，推出紅寶石六勝肽面霜，核心成分再從六勝肽升級為六勝肽PRO，以此為基不斷擴(kuò)充產(chǎn)品矩陣，迅速提升了品牌聲量和市場占有率。

同樣，貝泰妮通過天然植物成分的敏感肌定位樹立了穩(wěn)定的品牌形象。這些品牌在細(xì)分賽道中均擁有明確定位，精準(zhǔn)的用戶觸達(dá)策略提升了品牌價(jià)值。

相比之下，上海家化則缺少一個(gè)統(tǒng)一的品牌主張。在上海家化的品牌矩陣中，各個(gè)品牌的定位是高度分散且獨(dú)立，有的品牌主打保濕，有的主打抗衰老，有的專注于敏感肌，但缺乏一個(gè)能夠統(tǒng)領(lǐng)這些分散品牌的清晰定位。無法在細(xì)分市場中形成核心競爭力。

而品牌定位的不明確直接導(dǎo)致產(chǎn)品的市場表現(xiàn)分散，使得上海家化難以滿足當(dāng)今消費(fèi)者多樣化和精準(zhǔn)化的需求，品牌價(jià)值自然也難以有效提升。

在美妝行業(yè)，產(chǎn)品升級和創(chuàng)新需要極高的謹(jǐn)慎。

一方面，過于劇烈的產(chǎn)品變化會(huì)增加營銷成本，因?yàn)槠放菩枰度氪罅抠Y源重新塑造消費(fèi)者對新產(chǎn)品的認(rèn)知；另一方面，也可能導(dǎo)致消費(fèi)者對品牌原有的信任感受挫，影響品牌粘性。

因此，成熟的品牌多會(huì)依賴特定成分進(jìn)行漸進(jìn)式創(chuàng)新，以保持產(chǎn)品的核心競爭力和消費(fèi)者對產(chǎn)品的穩(wěn)定認(rèn)知。

然而，上海家化在此方面顯得相對薄弱，產(chǎn)品更新速度較慢且缺乏亮點(diǎn)。

例如，玉澤則是在推出后鮮有更新升級新品，包裝自推出后也沒什么改變，而以護(hù)膚起家的百年品牌雙妹，在近年來也進(jìn)行了產(chǎn)品更新，但卻是推出新的品類，包括彩妝以及與香氛品牌觀夏聯(lián)名，與其高端護(hù)膚的定位有些混亂，難以在市場中形成強(qiáng)有力的競爭壁壘和消費(fèi)者吸引力。

最后，在產(chǎn)品矩陣上，上海家化表現(xiàn)出一定的混亂。

美妝巨頭的發(fā)展，基本都是先通過一款明星產(chǎn)品打響品牌知名度，然后逐漸擴(kuò)展品牌矩陣。雅詩蘭黛通過其暢銷的“小棕瓶”系列強(qiáng)化品牌形象，歐萊雅則借助巴黎歐萊雅等主打品牌樹立在全球范圍內(nèi)的知名度。而上海家化目前缺乏這樣一個(gè)具有高度認(rèn)知度和號召力的“拳頭產(chǎn)品”來引領(lǐng)市場，使得其產(chǎn)品線在競爭激烈的市場中顯得缺乏層次感與獨(dú)特性。

缺乏強(qiáng)有力的大單品支撐也讓上海家化的品牌矩陣策略變得不夠聚焦。其產(chǎn)品線的擴(kuò)展似乎沒有清晰的方向，多個(gè)子品牌的定位和推廣也容易出現(xiàn)相互競爭、資源分散的情況。

03 亡羊補(bǔ)牢為時(shí)未晚？

新上任的林小海在業(yè)績說明會(huì)上，表示公司在業(yè)務(wù)層面組織架構(gòu)渠道和產(chǎn)品方面做了很多改革。

在組織架構(gòu)上，上海家化整體組織架構(gòu)劃分為前、中、后臺(tái)，前臺(tái)包括美妝事業(yè)部、個(gè)護(hù)事業(yè)部、創(chuàng)新事業(yè)部、海外事業(yè)部以及線下銷售部；中臺(tái)包括市場營銷部、研發(fā)部及供應(yīng)鏈部門；后臺(tái)包括財(cái)務(wù)部、人事部等。而電商則已經(jīng)深入到各個(gè)事業(yè)部中。

林小海指出，“因?yàn)榫€上跟品牌現(xiàn)在邊界已經(jīng)比較模糊了，讓品牌跟電商在一個(gè)體系，整個(gè)組織的線上運(yùn)營效率會(huì)更高。我們進(jìn)行了跟電商相關(guān)流程的復(fù)盤，進(jìn)行了流程的優(yōu)化，讓整個(gè)組織更加的敏捷?！?/p>

作為從中國電商巨頭阿里出來的高管，林小海自然了解電商的魅力，也清楚上海家化在渠道上的劣勢。

在29日的投資者交流會(huì)上，針對渠道品牌等方面，上海家化都進(jìn)行了解答。

上海家化表示，雙十一至今，線上業(yè)務(wù)跑贏行業(yè)，基本達(dá)到預(yù)期，驗(yàn)證了四個(gè)“聚焦”戰(zhàn)略（聚焦核心品牌、聚焦品牌建設(shè)、聚焦線上、聚焦效率）的正確性。

在品牌戰(zhàn)略上，未來將繼續(xù)堅(jiān)持大單品戰(zhàn)略，不斷提升產(chǎn)品力，第三季度起持續(xù)加大研發(fā)投入，投入核心材料的基礎(chǔ)研究。

產(chǎn)品迭代時(shí)，現(xiàn)有單品持續(xù)升級迭代，如玉澤干敏霜&油敏霜、佰草集太極霜，密集籌備各品牌的第二梯隊(duì)甚至第三梯隊(duì)產(chǎn)品，玉澤國慶期間推出身體乳矩陣號，正在籌備六神下一梯隊(duì)產(chǎn)品——香氛沐浴露等。

在渠道上，美妝類品牌主陣地為抖音，打造通過內(nèi)容獲取用戶的商品；家清類產(chǎn)品以京東為主陣地；美加凈的銀耳珍珠霜以拼多多為主陣地。按照產(chǎn)品類別的不同，在目標(biāo)用戶與平臺(tái)的核心用戶之間建立匹配并運(yùn)營，形成每個(gè)平臺(tái)之間的差異化經(jīng)營。

上海家化銷售部門正進(jìn)行裁員，裁員幅度約占現(xiàn)有銷售團(tuán)隊(duì)的15%。由于各地分公司以銷售人員為主，導(dǎo)致裁員比例較高，一些區(qū)域分公司甚至直接被撤銷?？梢娦律先蔚牧中『８母锪Χ戎?，除了渠道和產(chǎn)品品牌的改革外，其“三把火”還燒向了公司長期存在的銷售人員冗余和組織臃腫問題。然而，回顧上海家化前幾任高管的上任歷程，幾乎都伴隨著大刀闊斧的策略改革，結(jié)果卻往往無法延續(xù)。單靠短期的變革并不足以扭轉(zhuǎn)局面，如何實(shí)現(xiàn)長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略延續(xù)，才是公司走出困境的關(guān)鍵所在。

上海家化的品牌價(jià)值和歷史沉淀依然存在，但它需要一個(gè)真正能夠帶領(lǐng)企業(yè)走向復(fù)興的“救世主”，而不僅僅是一次次短期的變革。面對激烈的市場競爭，林小海的改革是否能為上海家化帶來真正的重生，還需時(shí)間來檢驗(yàn)。亡羊補(bǔ)牢，是為時(shí)已晚還是為時(shí)未晚，只有等待時(shí)間的解答了。