近期，母嬰行業(yè)經(jīng)歷了一系列震蕩，引發(fā)了廣泛關(guān)注。先是美柚等母嬰類APP被用戶投訴短信騷擾問題，隨后杭州本土知名品牌可優(yōu)比（KUB）又陷入了“老板跑路”、“公司爆雷”等負(fù)面輿論的漩渦。與此同時(shí)，“互聯(lián)網(wǎng)母嬰第一股”寶寶樹在經(jīng)歷了一場退群烏龍事件后，也黯然退市。盡管美柚發(fā)布聲明稱未發(fā)現(xiàn)用戶信息泄露等違法違規(guī)情況，可優(yōu)比創(chuàng)始人楊樊也通過視頻否認(rèn)了暴雷和跑路傳聞，但他同時(shí)也承認(rèn)，可優(yōu)比在交給職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營后確實(shí)遇到了問題，銀行貸款已經(jīng)停止，產(chǎn)品和員工都需要大規(guī)模優(yōu)化。

在母嬰行業(yè)增速放緩的背景下，這些事件無疑讓寒冬中的母嬰品牌們面臨更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。多年前，汪建國在家電下鄉(xiāng)工程如火如荼時(shí)，毅然選擇將五星電器出售，轉(zhuǎn)而投身母嬰市場。2009年，他在南京開出了第一家孩子王門店，憑借大店模式和豐富的產(chǎn)品品類，迅速在全國擴(kuò)張，年銷售總額一度達(dá)到20億元。然而，隨著新生人口數(shù)量的減少和市場競爭的白熱化，母嬰行業(yè)及品牌們也遭遇了前所未有的困境。據(jù)報(bào)道，僅2022年上半年就有3萬家母嬰店關(guān)店。

在此背景下，品牌的差異化突圍策略也發(fā)生了變化，從傳統(tǒng)的品牌化、大店面模式轉(zhuǎn)向打造爆品并拓展多品類的新路徑。Babycare就是一個(gè)典型的例子，它成立于2014年，最初以嬰兒背帶腰凳這一明星單品切入市場，快速建立用戶認(rèn)知和口碑后，逐步擴(kuò)展到紙尿褲、洗護(hù)、喂養(yǎng)、出行、玩具等全品類，短短6年時(shí)間實(shí)現(xiàn)了從0到超50億元的跨越，復(fù)合年增速超過100%。同樣，可優(yōu)比也通過打造爆品實(shí)現(xiàn)了品牌的崛起，但近年來卻遭遇了銷售下滑的困境。

可優(yōu)比近年來受白牌產(chǎn)品的沖擊嚴(yán)重，代工廠品牌用低價(jià)產(chǎn)品成為其競爭對手。由于品牌和產(chǎn)品創(chuàng)新不足，可優(yōu)比在低價(jià)品牌競爭中逐漸失去優(yōu)勢。采取代工模式導(dǎo)致的產(chǎn)品同質(zhì)化問題也愈發(fā)凸顯，棉柔巾、濕巾、防撞條等產(chǎn)品可能出現(xiàn)與Babycare同廠生產(chǎn)的現(xiàn)象，缺乏差異化競爭優(yōu)勢。加上過度依賴線上電商渠道，而線上渠道又面臨流量成本飆升、新品拉新沉默成本高等問題，可優(yōu)比的處境愈發(fā)艱難。

更糟糕的是，多品類、高SKU帶來的備貨、資金壓力及經(jīng)營壓力也讓可優(yōu)比雪上加霜。據(jù)報(bào)道，可優(yōu)比店鋪采取阿米巴機(jī)制，每個(gè)小組獨(dú)立負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)，但一旦產(chǎn)品賣不出去或庫存積壓時(shí)間過長，公司就會(huì)收取庫存費(fèi)用。這種機(jī)制導(dǎo)致公司產(chǎn)品開發(fā)越來越多，庫存積壓越來越大，資金占用量越來越高，最終可能陷入資金鏈危機(jī)。此次被傳“暴雷”的輿論中，就有報(bào)道稱可優(yōu)比拖欠投資方和供應(yīng)商款項(xiàng)超過1億元。

盡管面臨諸多挑戰(zhàn)，但仍有Babycare、BeBeBus等品牌在母嬰行業(yè)中脫穎而出。這些品牌成功的關(guān)鍵在于始終以人為核心，聚焦特定人群并解決他們的痛點(diǎn)。例如，BeBeBus聚焦一線和新一線城市的年輕高知媽媽，推出減負(fù)且高顏值的好物，并通過小紅書等渠道進(jìn)行內(nèi)容營銷，實(shí)現(xiàn)了快速崛起。Babycare則針對“新生媽媽”這一人群提供完整的育兒方案，滿足孕期到孩子6歲這個(gè)育兒周期的幾乎所有需求。

這些成功案例表明，在母嬰行業(yè)，產(chǎn)品和品牌運(yùn)營的核心始終是人。只有深入了解目標(biāo)人群的需求和痛點(diǎn)，并針對性地推出產(chǎn)品和服務(wù)，才能在激烈的市場競爭中脫穎而出。因此，對于所有母嬰品牌來說，關(guān)注人、理解人、服務(wù)人才是永遠(yuǎn)的商業(yè)模式。