在全球零售業(yè)的激烈競爭中，Costco以其獨特的會員制倉儲零售模式，長期穩(wěn)坐行業(yè)第三把交椅，僅次于沃爾瑪和亞馬遜。特別是在北美市場，Costco展現(xiàn)出了對山姆會員店的顯著壓制力，其單店年銷售額高達山姆的兩倍，會員費收入更是占據(jù)了總營收的七成。

2024財年，Costco的業(yè)績再創(chuàng)新高，營收達到2544億美元，凈利潤同比增長17%，達到74億美元，凈資產(chǎn)收益率ROE高達31%，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為3.7次/年。尤為其存貨周轉(zhuǎn)率在2024年攀升至12.6次/年，這標志著Costco的運營效率正在持續(xù)提升。截至2024年底，Costco全球賣場數(shù)量達到890個，新增29個門店，新店增速維持在3%?？偟臓I業(yè)面積達到130.9百萬平方英尺，同比去年增加4.6百萬平方英尺，全球平均坪效為1907美元/平方英尺（不含會員費），同比去年提升1.3%。

Costco的成功，離不開其精選的約4000個SKU（僅為普通超市的1/7），通過大規(guī)模采購，Costco將極致低價發(fā)揮到極致，平均加價率僅為11%，遠低于傳統(tǒng)零售商的25%-50%。Costco的自有品牌Kirkland Signature憑借高性價比在市場上聲名遠揚，2023年銷售額突破400億美元，占總銷售額的30%。

然而，在Costco風(fēng)頭正勁的同時，山姆會員店在全球市場，尤其是在中國市場，卻展現(xiàn)出了不同的態(tài)勢。山姆會員店于1996年進入中國市場，截至目前，已在中國開設(shè)55家門店，會員人數(shù)預(yù)估超過900萬，2024年銷售額突破1000億元大關(guān)。山姆的成功，得益于其精準的市場定位、靈活的商品策略以及完善的供應(yīng)鏈建設(shè)。

山姆將目標客戶鎖定為中國中產(chǎn)家庭，通過大量的市場推廣和消費者教育活動，逐步培養(yǎng)起消費者的付費會員意識。在商品策略上，山姆敏銳地捕捉到中國家庭小型化的趨勢，推出小份量包裝商品，契合了小家庭的消費需求。同時，山姆大力投入預(yù)制菜、鮮食等品類的開發(fā)，這些商品的復(fù)購率超過50%，極大地增強了消費者的品牌忠誠度。

在供應(yīng)鏈建設(shè)方面，山姆建立起完善的區(qū)域化采購網(wǎng)絡(luò)，與云南鮮花基地、山東蔬菜基地等開展深度合作，保證了生鮮商品的新鮮度和品質(zhì)，提高了商品周轉(zhuǎn)率。山姆還致力于打造全渠道體驗，線上銷售額占比達到40%，1小時達服務(wù)覆蓋20個城市，為消費者提供了便捷、多樣的購物選擇。

相比之下，Costco在中國市場的發(fā)展之路卻充滿坎坷。2019年，Costco正式進駐中國，上海首店開業(yè)時曾引發(fā)搶購熱潮，但后續(xù)擴張步伐明顯緩慢。截至2024年，Costco在中國僅擁有7家門店，主要覆蓋長三角以及大灣區(qū)。其在中國市場的銷售額和會員續(xù)費率均遠低于全球平均水平。

Costco在中國市場遭遇的困境，主要源于其商品策略、運營模式以及數(shù)字化建設(shè)等方面的不適應(yīng)。其大包裝商品在中國市場水土不服，過于依賴進口商品，缺乏本土特色商品。同時，Costco的郊區(qū)選址策略難以觸達大量潛在消費者，數(shù)字化建設(shè)落后，私域運營薄弱，會員體系缺乏吸引力。

為了在中國市場實現(xiàn)逆襲，Costco亟需對商品策略進行全面調(diào)整，推出多樣化包裝選項，與本土知名品牌合作，開發(fā)具有地域特色的商品。同時，Costco需要加大供應(yīng)鏈本土化投資力度，實現(xiàn)生鮮產(chǎn)品的本地化供應(yīng)，縮短供應(yīng)鏈鏈路。Costco還應(yīng)積極布局前置倉，拓展線上銷售渠道，加大數(shù)字化投入，構(gòu)建智能選品系統(tǒng)，提升與消費者的互動頻率。

在會員體系方面，Costco需要對會員體系進行全面重塑，增設(shè)高端會員等級，豐富會員權(quán)益體系。在服務(wù)體驗方面，Costco應(yīng)簡化退卡流程，提高消費者滿意度。同時，引入健康管理、教育咨詢等高端增值服務(wù)，增強會員的歸屬感和忠誠度。

Costco在中國市場面臨的困境，是全球化商業(yè)標準與中國本土市場需求之間碰撞的結(jié)果。為了在中國市場立足，Costco必須加速本土化進程，讓位于“體驗至上”的理念。唯有如此，Costco才能在中國市場找到屬于自己的發(fā)展之路，實現(xiàn)從困境到破局的轉(zhuǎn)變。