近期，阿里巴巴集團(tuán)在短短兩個(gè)月內(nèi)，相繼拋售了銀泰百貨與高鑫零售兩大線下零售板塊，此舉被視為其業(yè)務(wù)精簡(jiǎn)、聚焦核心領(lǐng)域的又一戰(zhàn)略部署。盡管此舉似乎預(yù)示著新零售概念的降溫，但不可否認(rèn)的是，互聯(lián)網(wǎng)思維與技術(shù)對(duì)零售行業(yè)的革新已留下深刻烙印，電商巨頭們并未放棄對(duì)這一領(lǐng)域的深入探索。

2月11日，餓了么董事長(zhǎng)吳澤明通過內(nèi)部信宣布了一項(xiàng)重要的人事調(diào)整：他將親自兼任餓了么CEO一職，而原CEO韓鎏則將專注于即時(shí)物流中心的管理，繼續(xù)向吳澤明匯報(bào)工作。這一變動(dòng)背后，透露出餓了么對(duì)即時(shí)物流戰(zhàn)略地位的重新認(rèn)識(shí)與提升。

餓了么，這個(gè)曾長(zhǎng)期困擾阿里本地生活業(yè)務(wù)的虧損大戶，自2021年由俞永福接手后，經(jīng)營效益顯著提升。經(jīng)過“舊三年”的整合梳理，2024年，餓了么迎來了新的管理團(tuán)隊(duì)，并在同年10月公布了“新三年”戰(zhàn)略方向，即在保持到家業(yè)務(wù)穩(wěn)定增長(zhǎng)的同時(shí)，將即時(shí)零售及其背后的即時(shí)物流網(wǎng)絡(luò)推向更前臺(tái)，作為第二增長(zhǎng)曲線。

吳澤明在內(nèi)部信中強(qiáng)調(diào)，此次管理分工調(diào)整，正是基于“即時(shí)物流作為餓了么第二增長(zhǎng)曲線的戰(zhàn)略意義持續(xù)上升”的考量。值得注意的是，韓鎏在接任CEO前，曾擔(dān)任餓了么資深副總裁、即時(shí)零售業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人及蜂鳥即配總裁，擁有豐富的即時(shí)物流管理經(jīng)驗(yàn)。

當(dāng)前，即時(shí)零售再度成為行業(yè)熱點(diǎn)。據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局及行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，2024年1至8月，國內(nèi)即時(shí)零售市場(chǎng)規(guī)模增速高達(dá)26.2%，遠(yuǎn)超社會(huì)消費(fèi)品零售總額3.4%和網(wǎng)上零售額8.9%的增速。在此背景下，各大平臺(tái)加速建倉，品牌商全渠道布局，線下商超亦紛紛加入這一業(yè)態(tài)變革的浪潮。

去年12月，沃爾瑪中國與美團(tuán)達(dá)成戰(zhàn)略合作，將其全國門店上線美團(tuán)平臺(tái)，并接入美團(tuán)配送系統(tǒng)。手握配送這一關(guān)鍵資產(chǎn)的平臺(tái)們?cè)俅握驹谛袠I(yè)前沿，而對(duì)于將2024年視為分界點(diǎn)的餓了么而言，餐飲到家的陣地需堅(jiān)守，而“非餐配送”的新領(lǐng)域亦需開拓。

外賣市場(chǎng)已發(fā)展至白熱化階段，據(jù)中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心數(shù)據(jù)，我國網(wǎng)上外賣用戶規(guī)模已達(dá)5.45億，約占網(wǎng)民總數(shù)的五成。餐飲到家賽道市場(chǎng)格局高度穩(wěn)定，頭部平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)壁壘堅(jiān)固，消費(fèi)者行為模式亦已成型。艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，2024年中國消費(fèi)者在選擇外賣平臺(tái)時(shí)，最看重的因素依次為平臺(tái)商品價(jià)格與互動(dòng)折扣（41.96%）、平臺(tái)商家數(shù)量與質(zhì)量（38.11%）、配送費(fèi)用（34.62%）。

面對(duì)這一局勢(shì)，緊抓“高頻低消”成為保持高度活躍度的關(guān)鍵領(lǐng)域。美團(tuán)去年二季度已將經(jīng)營目標(biāo)從追求GMV轉(zhuǎn)向訂單增長(zhǎng)，以應(yīng)對(duì)持續(xù)下滑的客單價(jià)及GMV。在此背景下，餓了么推出了“超搶手”低價(jià)頻道，主打“爆款好價(jià)”，以低價(jià)、高復(fù)購率的策略吸引消費(fèi)者，這一模式與拼多多的風(fēng)格頗為相似。

然而，外賣市場(chǎng)已趨于固化，商家提供差異化產(chǎn)品的空間有限，迎合價(jià)格敏感人群成為最現(xiàn)實(shí)的選擇。美團(tuán)在此方面走得更遠(yuǎn)，“神搶手”與“拼好飯”等低價(jià)產(chǎn)品迅速崛起，成為其下沉市場(chǎng)的有力武器。相比之下，餓了么的“超搶手”更像是一場(chǎng)限時(shí)特價(jià)活動(dòng)，參與商家多為連鎖品牌。

在餐飲到家業(yè)務(wù)上，餓了么若再深入供應(yīng)鏈做“重”模式，將與其近年來有意識(shí)收縮業(yè)務(wù)、聚焦核心的戰(zhàn)略相悖。據(jù)《晚點(diǎn)LatePost》報(bào)道，餓了么已將重心放在約40個(gè)一二線城市，部分低線城市已轉(zhuǎn)為代理服務(wù)商運(yùn)營。然而，一二線城市外賣市場(chǎng)正趨于飽和，未來的增長(zhǎng)動(dòng)力將主要來自三線及以下城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)。

因此，餓了么比其他本地生活平臺(tái)更迫切需要打開即時(shí)零售的新局面。在即時(shí)零售領(lǐng)域，“輕重”路線并存。美團(tuán)、餓了么等平臺(tái)通過撮合交易結(jié)合線下履約，扮演互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)角色；而叮咚買菜、山姆會(huì)員店等則擁有自己的供應(yīng)鏈和線下倉儲(chǔ)，形式更為細(xì)分。當(dāng)下，平臺(tái)們都在向供應(yīng)鏈建設(shè)靠攏，加碼前置倉。

美團(tuán)閃電倉業(yè)務(wù)已超3萬個(gè)，目標(biāo)覆蓋全品類，計(jì)劃到2027年超過10萬個(gè)，市場(chǎng)規(guī)模達(dá)2000億元。京東亦開始部署前置倉。相比之下，餓了么選擇了較輕的路線，規(guī)劃“近場(chǎng)品牌官方旗艦店”，合作范圍限定為品牌商家，下放更多運(yùn)營自主權(quán)，平臺(tái)繼續(xù)扮演撮合交易的角色。

餓了么擅長(zhǎng)開拓新場(chǎng)景，如將服務(wù)時(shí)段延伸至夜間。據(jù)統(tǒng)計(jì)，夜間便利店訂單占比全天高達(dá)35%。在與尼爾森IQ聯(lián)合發(fā)布的報(bào)告中，餓了么將這種場(chǎng)景細(xì)化為“冬季24小時(shí)全天暖消費(fèi)”。然而，平臺(tái)需構(gòu)建“用戶規(guī)?！啃枨蟆虘艄┙o”的循環(huán)，才能形成流量壁壘，拉動(dòng)即時(shí)零售業(yè)務(wù)。餓了么線上規(guī)劃清晰，但線下終端管理、物流網(wǎng)絡(luò)串聯(lián)等“最后一公里”問題尚待解決。

本地生活平臺(tái)與電商的邊界日益模糊。淘寶擁有豐富商家資源，淘寶小時(shí)達(dá)業(yè)務(wù)權(quán)重提升。餓了么對(duì)同屬阿里系業(yè)務(wù)的規(guī)劃是尋求互補(bǔ)與共同發(fā)展。未來，阿里如何梳理各平臺(tái)即時(shí)零售業(yè)務(wù)，將決定它們是多點(diǎn)協(xié)同還是內(nèi)部賽馬。