隨著全球化進程的加速，中國制造業(yè)在國際舞臺上的影響力日益顯著。然而，快速擴展的海外業(yè)務(wù)也伴隨著一系列挑戰(zhàn)。部分企業(yè)由于國內(nèi)業(yè)務(wù)體系的慣性，導(dǎo)致國際業(yè)務(wù)決策緩慢、職能支撐不足等問題頻發(fā)，嚴(yán)重制約了海外市場的拓展和本地化能力的提升。

為應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，羅蘭貝格咨詢公司提出了“STAR”海外組織與治理架構(gòu)體系，旨在幫助企業(yè)構(gòu)建適應(yīng)全球化的組織管理體系。該體系分為戰(zhàn)略決策層（S）、協(xié)同拉通層（T）、國際組織與區(qū)域管控層（A）、落地支撐層（R）四個層面，為企業(yè)的國際化戰(zhàn)略提供了全面指導(dǎo)。

在戰(zhàn)略決策層（S），企業(yè)高層親自掛帥，通過設(shè)立海外專項工作組等方式，確保業(yè)務(wù)決策的高效和資源投入的充足。這一層面的舉措有效推動了企業(yè)對海外市場的重視和思維方式的轉(zhuǎn)變。

協(xié)同拉通層（T）則強調(diào)跨組織協(xié)同，各職能部門需延展海外工作職責(zé)，改革管理機制，以強化主觀能動性。通過組建國內(nèi)外聯(lián)合工作小組，統(tǒng)籌資源，確保海外業(yè)務(wù)的高效落地。

國際組織與區(qū)域管控層（A）要求企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展階段和市場特性，合理設(shè)計國際業(yè)務(wù)組織架構(gòu)和管控模式。明確總部、國際事業(yè)部和區(qū)域公司的職能職責(zé)界面，以及前、中、后臺的職責(zé)分工。同時，根據(jù)區(qū)域組織形式的不同階段演進和管控模式的多樣性，企業(yè)應(yīng)綜合多維度選擇合適的模式。

在落地支撐層（R），績效考核成為協(xié)同資源賦能國際業(yè)務(wù)的重要手段。通過將國際業(yè)務(wù)KPI納入總部部門考核，并區(qū)分結(jié)果與過程指標(biāo)，以及不同職能側(cè)重的指標(biāo)考核，確?？己说尼槍π院陀行?。人才管理與文化建設(shè)也是落地支撐層的重要一環(huán)。企業(yè)需根據(jù)發(fā)展階段配置人員，差異化設(shè)置職能崗位，并加強國際化文化建設(shè)，以增強組織凝聚力。

通過實施“STAR”體系，中國制造業(yè)企業(yè)能夠更有效地應(yīng)對國際化過程中的挑戰(zhàn)，提升海外業(yè)務(wù)的管理水平和運營效率。這不僅有助于企業(yè)在國際市場上取得更大的成功，也為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定了堅實基礎(chǔ)。