家樂(lè)福，這個(gè)承載著“十字路口”寓意的法文名字“Carrefour”，曾以其富含溫馨與福氣的中文名，在中國(guó)市場(chǎng)贏得了無(wú)數(shù)家庭的青睞。它不僅象征著城市脈絡(luò)的交匯，更成為了百姓日常購(gòu)物、追求美好生活的理想之地。然而，時(shí)過(guò)境遷，這位外資零售巨頭在中國(guó)的輝煌歲月似乎已悄然落幕。
想當(dāng)年，家樂(lè)福憑借其中文名的巧妙構(gòu)思——首字“家”溫暖人心，如冬日暖陽(yáng)；中間“樂(lè)”字跳躍歡快，為購(gòu)物之旅增添樂(lè)趣；尾字“福”則寓意深遠(yuǎn)，承載著中華傳統(tǒng)文化的深厚底蘊(yùn)。這樣的名字，無(wú)疑為其在中國(guó)市場(chǎng)的成功奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
然而，近年來(lái)家樂(lè)福中國(guó)卻陷入了前所未有的困境。有網(wǎng)友指出，家樂(lè)福之所以走到今天這一步，主要是因?yàn)樗チ恕凹摇?lè)、福”的感覺(jué)。而很多人則將矛頭指向了收購(gòu)家樂(lè)福中國(guó)業(yè)務(wù)的蘇寧。
事實(shí)上，在蘇寧接手之前，家樂(lè)福在中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)陷入了困境。隨著本土零售企業(yè)的崛起和電商的迅猛發(fā)展，家樂(lè)福的市場(chǎng)份額被不斷蠶食。生鮮品類作為大賣場(chǎng)的引流利器，家樂(lè)福在這方面的表現(xiàn)卻逐漸下滑，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力和新鮮度把控都大不如前。與此同時(shí)，運(yùn)營(yíng)成本居高不下，營(yíng)收增長(zhǎng)乏力，線上業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型遲緩，這些都使得家樂(lè)福的整體盈利能力大打折扣。
盡管如此，蘇寧還是在2019年毅然決然地斥資48億元收購(gòu)了家樂(lè)福中國(guó)80%的股份。這一舉動(dòng)背后，蘇寧有著多重戰(zhàn)略考量。它希望通過(guò)收購(gòu)家樂(lè)福中國(guó)，快速補(bǔ)齊自身在快消、生鮮等品類的短板，實(shí)現(xiàn)從家電賣場(chǎng)向綜合零售大賣場(chǎng)的跨越。同時(shí)，家樂(lè)福在全球采購(gòu)、生鮮供應(yīng)鏈等方面的深厚資源，也能為蘇寧引入豐富的進(jìn)口商品，提升商品差異化競(jìng)爭(zhēng)力。
然而，蘇寧的接手并未能扭轉(zhuǎn)家樂(lè)福的頹勢(shì)。相反，蘇寧在收購(gòu)后的經(jīng)營(yíng)決策中犯下了一系列錯(cuò)誤，加速了家樂(lè)福的衰敗。在賣場(chǎng)布局與經(jīng)營(yíng)策略方面，蘇寧不顧家樂(lè)福原有的經(jīng)營(yíng)邏輯，生硬植入蘇寧電器品類，導(dǎo)致家樂(lè)福賣場(chǎng)出現(xiàn)嚴(yán)重的“水土不服”。在日常運(yùn)營(yíng)上，蘇寧也照搬了其在家電銷售領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)，忽視了大賣場(chǎng)與家電專賣店的本質(zhì)區(qū)別。
蘇寧在資金與供應(yīng)鏈管理方面也犯下了致命錯(cuò)誤。它大幅調(diào)整了家樂(lè)福的貨款支付方式，將原本45天的賬期延長(zhǎng)至90天，并持續(xù)降低后續(xù)支付比例，導(dǎo)致供應(yīng)商資金鏈緊張，紛紛停止供貨。這一舉措直接打亂了供應(yīng)商的資金周轉(zhuǎn)計(jì)劃，使得家樂(lè)福供應(yīng)鏈瞬間斷裂，銷售陷入癱瘓。
在供應(yīng)商合作與話語(yǔ)權(quán)方面，蘇寧接手后基本保留了家樂(lè)福原有的強(qiáng)勢(shì)合同條款，這些條款在當(dāng)下市場(chǎng)環(huán)境變化和自身競(jìng)爭(zhēng)力下滑的背景下，成為了合作的阻礙。同時(shí)，蘇寧自身也存在拉長(zhǎng)賬期、拖欠賬款的情況，使得供應(yīng)商對(duì)家樂(lè)福的信任度降至冰點(diǎn)。
企業(yè)文化與員工管理方面的沖突同樣不容忽視。家樂(lè)福原本營(yíng)造了相對(duì)寬松、注重員工生活與工作平衡的企業(yè)文化氛圍。而蘇寧卻強(qiáng)行植入其所謂的“狼性文化”，要求員工加班加點(diǎn)，新增大量績(jī)效考核指標(biāo)。這導(dǎo)致員工長(zhǎng)期處于高壓狀態(tài)，工作幸福感驟降，大批老員工離職，新員工招聘困難，團(tuán)隊(duì)凝聚力渙散。
外部環(huán)境的變化也對(duì)家樂(lè)福的衰敗起到了推波助瀾的作用。隨著電商格局的加速變化和特殊時(shí)期的到來(lái)，消費(fèi)者出行受限，線下消費(fèi)場(chǎng)景遇冷。家樂(lè)福依賴的到店客流銳減，而蘇寧卻未能讓其治下的家樂(lè)福趕上線上業(yè)務(wù)的末班車。同時(shí)，同行競(jìng)爭(zhēng)持續(xù)加劇，永輝、盒馬等對(duì)手在生鮮電商、即時(shí)配送等新興賽道持續(xù)發(fā)力，搶占市場(chǎng)份額。
蘇寧自身也因擴(kuò)張過(guò)快、債務(wù)高企陷入債務(wù)危機(jī)，無(wú)暇也無(wú)力投入足夠資源挽救家樂(lè)福。內(nèi)外交困下，家樂(lè)福在中國(guó)市場(chǎng)的敗局已定。
家樂(lè)福敗走中國(guó)，并非蘇寧單方面原因所致。但蘇寧在收購(gòu)后的一系列經(jīng)營(yíng)決策失誤無(wú)疑起到了關(guān)鍵作用。這一案例為零售行業(yè)并購(gòu)整合敲響了警鐘，警示企業(yè)在跨業(yè)態(tài)、跨文化整合中需深入洞察、精細(xì)規(guī)劃、尊重差異，否則即便巨頭聯(lián)姻，也可能以悲劇收?qǐng)觥?/p>
