隨著中國(guó)人口結(jié)構(gòu)步入老齡化中度階段，消費(fèi)趨勢(shì)正發(fā)生深刻變化。最新購(gòu)物者調(diào)研揭示，50-59歲年齡段的生鮮購(gòu)物者更偏愛小超市和生活超市，其滲透率遠(yuǎn)超其他年齡段。在一、二線城市，生活節(jié)奏的加快促使消費(fèi)者更傾向于便捷、高效的購(gòu)物渠道，而家庭規(guī)?？s小則使得社區(qū)商業(yè)能夠滿足日常需求。

晚8、9點(diǎn)的盒馬NB門店內(nèi)，呈現(xiàn)出一幅多元化的消費(fèi)圖景：既有老年人帶著孫子孫女邊逛邊買菜，也有下班后順路補(bǔ)充物資的白領(lǐng)，還有年輕情侶挑選零食和酒飲。這一現(xiàn)象不僅反映了商超業(yè)態(tài)的多樣化，也凸顯了消費(fèi)者需求的多元化。

2024年，商超行業(yè)迎來(lái)新一輪變革。山姆會(huì)員店持續(xù)領(lǐng)跑，大型商超賣場(chǎng)紛紛調(diào)整策略，永輝、步步高等企業(yè)迭代重塑商品。與此同時(shí)，聚焦社區(qū)一日三餐的“小超市”嶄露頭角，特別是在江浙滬市場(chǎng)。這些“小超市”中，既有跨國(guó)零售商如奧樂齊，也有本土商超、電商及新入局的區(qū)域零售商。

“小業(yè)態(tài)創(chuàng)新”成為行業(yè)焦點(diǎn)。據(jù)悉，華東一家商超龍頭企業(yè)計(jì)劃在未來(lái)兩年內(nèi)，在其區(qū)域市場(chǎng)開設(shè)200多家小業(yè)態(tài)社區(qū)超市，與大超、標(biāo)超形成互補(bǔ)。這些“小超市”深入社區(qū)，精簡(jiǎn)品類，強(qiáng)調(diào)自有品牌或定制商品，以及高效運(yùn)營(yíng)，是典型的“類奧樂齊”社區(qū)平價(jià)超市。

奧樂齊是德國(guó)社區(qū)平價(jià)超市零售巨頭，全球門店數(shù)量超過1萬(wàn)家，在《2024年度全球零售50強(qiáng)》榜單中排名第四。自2019年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)，奧樂齊一直深耕上海，通過提供高性價(jià)比的商品，尤其是鮮肉、牛奶等日常高頻生鮮品類，今年成功出圈。凱度數(shù)據(jù)顯示，過去一年，奧樂齊在上海市場(chǎng)的生鮮銷售額實(shí)現(xiàn)了38%的雙位數(shù)增長(zhǎng)，今年前三個(gè)季度，有近四分之一的上海家庭都曾在奧樂齊購(gòu)買過生鮮。

盒馬旗下的盒馬NB也在積極擴(kuò)張。新任CEO嚴(yán)筱磊上任后，謹(jǐn)慎放緩了擴(kuò)張速度，將2025年財(cái)年開店目標(biāo)從原計(jì)劃的500家調(diào)整至300家，并限定在上海周邊的江浙地區(qū)。盒馬NB憑借其品牌背書，在上海之外的城市如杭州、富陽(yáng)等地，一經(jīng)開業(yè)便成為社區(qū)熱門超市。

生鮮電商叮咚買菜也加入了戰(zhàn)局，推出叮咚奧萊品牌。目前，叮咚奧萊在上海有3家店，無(wú)錫有1家店。在大眾點(diǎn)評(píng)上，無(wú)錫當(dāng)?shù)厝藢?duì)叮咚奧萊的印象是生鮮標(biāo)準(zhǔn)化包裝，與大品牌定制的商品性價(jià)比很高。然而，叮咚奧萊尚未披露更多新店計(jì)劃。

在人口結(jié)構(gòu)變化和消費(fèi)趨勢(shì)快速變遷的市場(chǎng)環(huán)境下，許多大型商超仍在迷茫中調(diào)整，而“小超市”則成為線下為數(shù)不多積極擴(kuò)張的新業(yè)態(tài)。這一波新型“小超市”與傳統(tǒng)社區(qū)小超市有很大不同，它們通過打破傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈模式，實(shí)現(xiàn)商品的“平價(jià)”，并通過開發(fā)差異化商品、做自有品牌商品和極致運(yùn)營(yíng)效率，打造新能力。

以?shī)W樂齊為例，其400-800平方米的門店內(nèi)，僅有1800-2500個(gè)SKU，運(yùn)營(yíng)高效。奧樂齊通過售賣90%以上的自有品牌商品，實(shí)現(xiàn)極致性價(jià)比的差異化商品。奧樂齊在進(jìn)入新的海外市場(chǎng)時(shí)，通常會(huì)花費(fèi)10-15年打磨產(chǎn)品、構(gòu)建規(guī)模，才開始收獲長(zhǎng)期成功。這種長(zhǎng)期主義的策略，使得奧樂齊能夠在短時(shí)間內(nèi)密集開店，并通過持續(xù)創(chuàng)新滿足消費(fèi)者對(duì)“性價(jià)比”的需求。

新型“小超市”的成功不僅在于表面的“小”和平價(jià)的差異化商品，更在于背后的一整套全新供應(yīng)鏈、運(yùn)營(yíng)和人才組織力。它們通過精簡(jiǎn)商品、優(yōu)化物流集中配送、改良包裝設(shè)計(jì)等方式，持續(xù)降低成本，實(shí)現(xiàn)商品的平價(jià)。同時(shí)，它們還注重開發(fā)大單品和本地化商品，以滿足消費(fèi)者的需求。

首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)教授陳立平認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)周期、人口結(jié)構(gòu)、消費(fèi)行為改變是零售行業(yè)最底層的邏輯。當(dāng)這些邏輯正在發(fā)生劇烈變化時(shí)，整個(gè)行業(yè)也將發(fā)生巨大變化。老齡化、少子化和小家庭趨勢(shì)，疊加經(jīng)濟(jì)放緩帶來(lái)的對(duì)性價(jià)比的格外看重，都給新業(yè)態(tài)的崛起帶來(lái)了機(jī)會(huì)。

在這一波“小超市”的浪潮中，既有像奧樂齊這樣的跨國(guó)零售商，也有本土商超、電商及新入局的區(qū)域零售商。它們通過不斷創(chuàng)新和優(yōu)化，滿足了消費(fèi)者對(duì)“性價(jià)比”和新生活方式的需求，也為零售行業(yè)帶來(lái)了新的活力和機(jī)遇。