星巴克近期宣布了一項名為“啟航項目”的重大變革，計劃從2025年1月起，將部分門店重組為多店社區(qū)（MSC），標志著其傳統(tǒng)單店管理模式的重大轉(zhuǎn)變。這一新模式下，星巴克店長將首次承擔(dān)起同時管理兩家門店的職責(zé)，業(yè)界將此稱為“一拖多”模式。

事實上，這種“一拖多”的管理方式在茶飲咖啡行業(yè)并非新鮮事物。據(jù)內(nèi)部人士透露，瑞幸曾在2019年至2020年期間嘗試推行類似模式，但因員工工作壓力過大等問題而未能持續(xù)。Tims和Manner等品牌也采用了類似的人力高效利用策略，但星巴克是首個將此模式體系化實施的企業(yè)。

星巴克以其獨特的“第三空間”理念在中國市場取得了顯著成功，但近年來，它正面臨來自多方面的挑戰(zhàn)。一方面，瑞幸、庫迪等本土品牌通過更低的價格和更靈活的運營模式，迅速贏得了消費者的青睞。另一方面，星巴克自身也面臨著房租、人工等運營成本的巨大壓力。

在廣州，星巴克員工王瀾透露，“一拖二”模式已經(jīng)在當?shù)貙嵤┝艘欢螘r間，并且這種變化帶來了不少爭議。店長們需要重新簽訂合同，并且薪酬增長并未能完全匹配他們增加的工作量。江蘇某縣城門店的員工辛東和上海店經(jīng)理唐明也表示，雖然名義上薪酬有所提升，但實際上，獎金的獲取變得更加困難，績效不達標將導(dǎo)致兩邊門店的獎金都拿不到。

星巴克一直以其獨特的企業(yè)文化著稱，員工之間互稱“伙伴”，強調(diào)團隊合作和平等。然而，“一拖二”模式的推出，對星巴克精心構(gòu)建的伙伴文化造成了沖擊。為了適配新模式，星巴克設(shè)置了新的職級SM-2，即“資深經(jīng)理人”，但這一變化并未能完全激發(fā)員工的工作熱情。全職員工的晉升通道被限制，兼職員工因成本較低而更受歡迎，全職員工因此感到被邊緣化。

隨著市場競爭的加劇，星巴克門店的客流量也發(fā)生了變化。曾經(jīng)繁忙的吧臺和擁擠的沙發(fā)區(qū)，如今變得空曠許多。這一現(xiàn)象與星巴克“一拖二”模式的推出相呼應(yīng)，反映了星巴克在當前市場中的困境。財報數(shù)據(jù)顯示，星巴克第四季度凈收入下降3%，全球同店銷售額下降7%，中國同店銷售額更是下降了14%。

星巴克面臨的挑戰(zhàn)不僅來自本土品牌的競爭，更在于消費邏輯的快速變化。過去，星巴克憑借其高端定位成為身份的象征，但現(xiàn)在，咖啡已經(jīng)成為許多年輕人日常生活的標配。瑞幸、庫迪等品牌以更低的價格和更豐富的產(chǎn)品線吸引了大量消費者。同時，這些品牌不斷推出新奇口味和聯(lián)名產(chǎn)品，而星巴克則顯得相對保守，缺乏創(chuàng)新。

星巴克“第三空間”的概念也遭遇了挑戰(zhàn)。隨著快速便捷的咖啡外帶和外送模式的興起，消費者越來越傾向于選擇便捷的咖啡服務(wù)，而不是在實體門店中社交和休閑。盡管星巴克推出了“啡快”和“專星送”服務(wù)，但其業(yè)務(wù)模式和品牌定位仍然偏重于實體門店體驗，難以適應(yīng)新興消費趨勢。

星巴克的核心價值觀也在逐漸淡化。過去，星巴克強調(diào)營造溫暖而有歸屬感的文化，積極行動，勇于挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。然而，近年來，星巴克在員工管理、產(chǎn)品創(chuàng)新和市場反應(yīng)等方面都顯得遲緩。例如，執(zhí)勤民警在星巴克門店外被驅(qū)逐的事件，以及星巴克在數(shù)字化浪潮中反應(yīng)遲鈍，都反映了其價值觀的缺失。

星巴克在推出新品方面也顯得保守。盡管今年加快了推新速度，但多款新品被消費者評價為“新瓶裝舊酒”，甚至被貼上“難喝”的標簽。在小紅書平臺上，關(guān)于星巴克難喝的筆記超過一萬篇，消費者對星巴克的創(chuàng)新能力和產(chǎn)品質(zhì)量表示失望。

在員工管理上，星巴克早期憑借創(chuàng)始人舒爾茨構(gòu)建的價值觀體系，激發(fā)了員工的工作熱情和歸屬感。然而，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，基層員工的聲音逐漸被淹沒。在業(yè)績考核機制的影響下，員工為了完成銷售任務(wù)而疲于奔命，失去了對工作的熱情和歸屬感。

星巴克試圖通過調(diào)整管理模式和推出新品來扭轉(zhuǎn)頹勢，但在中國市場，它面臨的時間窗口已經(jīng)越來越窄。如何在激烈的市場競爭中保持核心競爭力，重拾消費者信心，將是星巴克未來需要解決的重要問題。