永輝超市近日迎來了前所未有的高層變動，標志著企業(yè)步入了一個全新的發(fā)展階段。

3月20日，上海證券交易所向永輝超市發(fā)出了關于其內(nèi)部治理的監(jiān)管工作函。與此同時，永輝超市發(fā)布公告，宣布名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國富將以代理首席執(zhí)行官的身份接掌公司帥印。這一變動迅速引發(fā)了業(yè)界的廣泛關注。

權力的交接往往伴隨著波瀾。原首席執(zhí)行官李松峰在任期三年后黯然離開，而永輝超市的創(chuàng)始人張氏兄弟的影響力也逐漸減弱。盡管張軒寧在董事會上對葉國富的任命表達了反對意見，但并未改變最終的結(jié)果。

隨著葉國富的入主，“名創(chuàng)系”在永輝超市董事會中占據(jù)了三席，形成了絕對的優(yōu)勢。葉國富一上任便展現(xiàn)出雷厲風行的領導風格，推出了一系列大膽且充滿挑戰(zhàn)的改革計劃。

他計劃在兩年內(nèi)對所有門店進行改造升級，并果斷關閉那些長期虧損、拖累業(yè)績的門店。更為艱難的是，葉國富不僅要加大在服務升級上的投入，以胖東來超市為標桿，還要實現(xiàn)公司整體經(jīng)營的減虧目標。

“我?guī)е\意和資金來到永輝，與大家共同努力?！比~國富在股東大會上明確表示，“作為永輝的第一大股東，我比任何人都希望公司能夠越來越好?！?/p>

然而，現(xiàn)實環(huán)境卻異常嚴峻。零售行業(yè)正面臨前所未有的挑戰(zhàn)，競爭愈發(fā)激烈，店鋪關閉已成為常態(tài)。留給葉國富進行改革的時間窗口可能非常有限。

葉國富的雄心壯志不僅限于用胖東來的模式改造永輝，他還希望實現(xiàn)連胖東來都未能完成的全國化擴張目標。這場耗資62.7億元的零售業(yè)豪賭，究竟能否成為永輝超市的重生契機，還是其走向衰敗的最后掙扎，備受矚目。

3月17日，永輝超市召開了2025年第一次臨時股東大會，伴隨著換屆選舉的結(jié)束，“名創(chuàng)系”成功控制了董事會的多數(shù)席位。葉國富、張靖京和王永平三人順利當選董事，而永輝超市的創(chuàng)始人張軒松和張軒寧雖然也成功當選，但“名創(chuàng)系”的3:2優(yōu)勢，無疑讓張氏兄弟感受到了前所未有的壓力。

值得注意的是，永輝超市宣布暫不聘任新的首席執(zhí)行官，而是成立了由葉國富擔任組長的“改革領導小組”，代為行使首席執(zhí)行官的職權。這一臨時架構的設立，使得葉國富成為了永輝超市的實際掌舵人，張氏家族對公司的控制權被大幅削弱。

在這場權力更迭中，張氏兄弟的態(tài)度出現(xiàn)了分歧。作為董事長的張軒松選擇與葉國富合作，而弟弟張軒寧則反對成立改革領導小組的議案，投出了唯一的反對票。張軒寧認為，此時換帥可能導致公司正在進行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型前功盡棄。

張氏兄弟的經(jīng)營理念分歧由來已久。早在2018年，兩人就因在公司發(fā)展方向、發(fā)展戰(zhàn)略等方面存在較大分歧，解除了一致行動人關系。張軒寧作為新零售的堅定支持者，推動了超級物種、永輝生活等新零售業(yè)態(tài)的落地，而張軒松則更傾向于穩(wěn)健的線下擴張策略。

如今，隨著葉國富的入主，線下零售理念似乎占據(jù)了上風，這與張軒松一貫的經(jīng)營思路不謀而合。葉國富為永輝超市描繪的藍圖是：對標山姆和胖東來，打造面向中產(chǎn)階級的高品質(zhì)線下超市。

然而，永輝超市近年來的業(yè)績持續(xù)承壓，如何在保持傳統(tǒng)優(yōu)勢的同時實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，對葉國富這位零售老將來說無疑是一場嚴峻的考驗。內(nèi)斗雖然暫時告一段落，但真正的挑戰(zhàn)才剛剛開始。

在名創(chuàng)系入主之前，永輝超市已經(jīng)嘗試了“胖東來化”的改造，并取得了一定的成效。多家門店在胖東來的幫助下，經(jīng)過改造后業(yè)績飆升。葉國富在考察這些門店后，對“胖東來模式”充滿了信心，并決定重倉入股永輝超市。

然而，面對外界的質(zhì)疑，葉國富并未退縮。他堅信胖東來模式才是中國超市的唯一出路，并在掌權后迅速打響了永輝改革的“閃電戰(zhàn)”。他計劃在今年內(nèi)對200家門店進行改造，并在明年完成所有存量門店的調(diào)整，改造速度將大幅提升。

為了實現(xiàn)這一目標，永輝超市已經(jīng)開始關閉一些長期虧損的門店，縮小經(jīng)營規(guī)模。然而，在加速改造的同時，葉國富還提出了“三提兩降”的目標，即在提升人效、業(yè)績和毛利的同時，降低成本和費用，試圖在流血擴張中實現(xiàn)減虧。

然而，現(xiàn)實卻遠比想象中復雜。永輝超市在商品端和服務質(zhì)量上面臨著諸多挑戰(zhàn)。雖然調(diào)改門店下架了大量舊商品，換上了新品，但自有品牌占比仍然較低，且產(chǎn)品研發(fā)能力短板明顯。同時，供應鏈的挑戰(zhàn)也更為棘手，區(qū)域分散導致難以形成規(guī)模優(yōu)勢。

服務質(zhì)量的問題同樣突出。雖然永輝超市在培訓時長和體系上向胖東來看齊，但實際效果卻大相徑庭。不少消費者抱怨員工對產(chǎn)品信息不熟悉、服務流程不規(guī)范等情況時有發(fā)生。這些細節(jié)上的差距，反映了永輝超市在服務標準化方面的問題。

更深層次的問題在于商業(yè)模式的地域適配性。胖東來扎根三線城市，依靠區(qū)域特性和本地化運營取勝。而永輝超市作為全國性連鎖企業(yè)，其模式與胖東來的區(qū)域深耕存在本質(zhì)沖突。面對完全不同的市場環(huán)境，永輝超市很難簡單復制胖東來的成功路徑。